图1 中国建材基础建材板块发展历程

一、大型建材企业探索构建“三精管理1.0”的历程

（一）“三精管理”的概念与理论基础

“三精管理”即“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，是中国建材经过多年实践总结并不断完善形成的一套完整管理体系。“三精管理”将企业经营管理活动归纳为“组织、管理、经营”三大部分，聚焦“效率、成本、效益”三大目标，“化繁为简、以点带面”，易于公司上下无论是高级管理人员、中层干部、基层员工还是一线的岗位工人，都能够理解内涵、统一思想、明确目标、落地执行。“组织精健化”聚焦“效率”，通过瘦身健体、强基固本、闭环管理，提升组织竞争力。“管理精细化”聚焦“成本”，通过精细管理、持续改进、打造品牌，提升成本和品牌竞争力。“经营精益化”聚焦“效益”，通过深耕市场、整合资源、不断创新，提升盈利能力。

图2 “三精管理”体系示意图

（二）“三精管理1.0”的起源与探索

“三精管理”起源于天山材料股份有限公司（下称天山材料）旗下南方水泥有限公司，是中国建材集团领导和广大干部员工集体智慧的结晶。2007年，南方水泥组建之初，时任上海市委书记习近平同志发来贺信，“祝愿南方水泥早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。这为中国建材基础建材业务的发展指明了方向、赋予了使命。此后，公司不负重托，始终以习近平总书记重要指示精神为根本遵循。经过长期探索实践，公司逐步形成了“三精管理1.0”的理论基础和实践经验，并在此基础上不断联合重组、管理整合、改革创新、优化升级、提质增效，走过了从无到有、从小到大、从弱到强的发展历程，改革发展不断取得突破，经营业绩屡创历史新高，成长为全球业务规模最大的基础建材公司，并引领和推动了中国水泥行业的健康发展。

图3 “三精管理”形成过程

（三）“三精管理1.0”的内涵与体系

“三精管理1.0”的特点在于体系化、工法化、信息化。体系化体现在所有的工法都纳入了“组织、管理、经营”三个大类并彼此联动而形成一个完整的体系。工法化体现在每一条管理经验都被总结成完整的、可供学习复制的工法，信息化体现在“三精管理”通过信息化手段联结贯通、赋能业务。由于“三精管理”的“组织精健化、管理精细化、经营精益化”十五字通俗易懂又涵盖经营和管理的全部活动，其受众面非常广，也就非常利于全员参与、全过程持续改进、全要素系统优化，最大程度发挥每个人的智慧和主观能动性。

图4 “三精管理1.0”体系图

组织精健化聚焦“效率”，通过瘦身健体、强基固本、闭环管理，提升组织竞争力。持续推进组织优化和机制创新，构筑符合企业特点和利于企业发展的高效组织体系，持之以恒地对层级、机构、人员等组织要素进行动态调整、精简和优化，并不断改革体制和创新机制来激发组织活力；完善公司治理体系、风控体系、法务管理体系、审计和纪检监督闭环管理体系，确保治理规范、风险可控；抓好一体化管理并兼顾差异化管控，强化决策力执行力，提升组织运行效率和劳动生产率。在具体工法上，包含了我们熟知的央企市营、“三能”机制改革、闭环管理、机构精简、人员精干等。

管理精细化聚焦“成本”，通过精细管理、持续改进、打造品牌，提升成本和品牌竞争力。推行全员全过程精细化管理，将对标管理、精益生产、管理提升计划、最佳实践共享等先进的管理工法运用到企业生产制造的全过程，优化生产流程，减少生产过程中的物资、物料和工时消耗，降低生产成本，提高品质和产出；全方位推行全面预算管理和行政、人力、采购、营销、财务、投资等专业体系的精细化管理，深挖内潜，开源节流；加强品牌竞争力，增品种、提质量、打造高端、提升知名度。在具体工法上，包含了我们熟知的全面预算管理、5S管理、五集中管理、对标管理等。

经营精益化聚焦“效益”，通过深耕市场、整合资源、不断创新，提升盈利能力。持续优化经营发展理念、模式、环境，带头推动行业供给侧结构性改革，通过促进行业健康化发展带动企业取得良好效益；在产业价值链上开展多元业务拓展，积极整合集团内外部乃至国内外资源，优化经营环境和资源配置，使企业能够有效化解宏观经济周期波动风险；推动技术创新和产业升级，加强重大技术攻关、标准制定、原创技术策源地建设，实现可持续高质量发展。在具体工法上，包含了我们熟知的“价本利”、行业自律、错峰生产、核心利润区建设、优化升级等。

二、大型建材企业迭代升级“三精管理2.0”的背景

（一）顺应行业减量下行期企业发展面临新形势的需要

进入21世纪以来，新型干法生产技术的成熟，带来了水泥生产线投资成本大幅下降，行业大规模非理性扩张，形成供大于求的局面，陷入了“无时不过剩、无处不过剩”的形势中，产能利用率长期在70%上下徘徊。中国建材坚定履行央企政治责任，围绕“行业利益高于企业利益、企业利益孕于行业利益之中”的价值理念和“价本利”经营理念，积极推动行业整合，倡导“联合重组”“行业自律”“错峰生产”“限制新增”“淘汰落后”“优化升级”，成为央企率先推动供给侧结构性改革的成功实践。

中国建材所做的努力虽然拉高了基础建材行业的峰值，并推迟了下行周期的到来，却未能从根本上改变行业严重产能过剩、需求逐步弱化、竞争加剧、原材料上涨、行业效益大幅度下滑的局面。伴随着宏观经济形势的变化和房地产行业的下行，基础建材行业经历了从高速发展期到平台稳定期，正不可避免地进入了需求减量下行期，呈现出5方面特点。

（1）需求整体下滑

水泥行业方面，初步判断未来10年水泥需求平稳下滑，每年下滑1亿吨左右，到2035年前后，国家年人均水泥消费水平预计会维持在0.8—1吨，即年水泥需求将在10亿—12亿吨，较最高峰值下降约40%—50%。商品混凝土（简称商混）骨料行业方面市场也将进一步萎缩。

（2）产能过剩加剧

水泥行业方面，伴随未来市场需求进一步下滑，供需矛盾加剧、产能过剩程度将更加严重，行业恶性竞争、效益大幅下降，企业连年严重亏损。商混行业方面，由于进入门槛低，目前严重过剩、运转率低下、生态脆弱，预计长期处于供大于求的状态。骨料行业方面，规划矿权数量和储量剧增，矿价提高，投放速度加快，产能集中释放，正形成供大于求的局面。

（3）成本维持高位

水泥行业方面：一方面，原燃材料等生产要素成本、人工成本、绿色减碳和环保改造等显性成本明显上升；另一方面，产能发挥率降低后，单位产量的摊销和折旧成本增高，技术改造、低效产能退出和资产减值等隐性成本上升。商混行业也具有共性因素。

（4）行业集中度低

近年来，水泥行业前十强企业总产能始终维持在50%至60%，前三强企业占比不足三分之一。商混行业集中度更低，2021年前十大企业产能占比8.8%，更难以组织起有效的行业生态建设工作。

（5）转型发展任务艰巨

在新发展理念和“双碳”目标的政策指引下，绿色低碳和数智化转型成为水泥行业高质量发展的必由之路，任务十分艰巨。目前，尚未有一条明确的、标杆式的、可复制借鉴的绿色化智能化道路。

（二）适配大型重组建材企业业务整合产生新目标的需要

2020年以来，为进一步优化基础建材业务布局，中国建材集团以（原）天山水泥作为水泥业务整合平台，购买中国建材4大水泥板块公司（中联水泥、南方水泥、西南水泥、中材水泥）资产，历时14个月完成了A股历史上交易规模最大的发行股份购买资产项目之一。2021年9月，天山材料正式整合成立，成为全球业务规模最大的水泥公司。后续，天山材料托管了北方水泥、祁连山水泥，基本完成了集团基础建材业务在组织形式上的整合。然而2022年后，行业遭遇了几十年不遇的寒冬。公司上下虽奋力拼搏、共克时艰，但业绩还是远低于预期、大幅下滑，促使公司管理层再度审时度势、检视问题。

天山材料正与16年前的南方水泥一样，面临大规模业务整合叠加行业下行危机的课题：基础建材板块业务整合完毕后通过深度对比分析，天山材料在成本水平（资源成本、生产成本、财务成本）、运营效率、资产质量、综合竞争力和盈利能力等方面与行业标杆依然差距巨大，且内部发展极不平衡，部分区域管理水平存在明显短板；未来水泥行业仍将面临产能严重过剩、竞争加剧、成本高企的困局。南方水泥成立之初的目标仅仅是解决生存和发展问题，正是通过持之以恒践行“三精管理”才得以生存、发展、壮大，而天山材料如今整合的目标远远高于此，指向了世界一流。要进一步运用好“三精管理”，提升公司的综合竞争力和盈利能力，最终才有可能实现世界一流目标。

（三）推动传统制造业企业数转智改带来新任务的需要

当前，智能制造、大数据、区块链、工业互联网等技术正深刻影响着经济社会生活的方方面面，而AI技术等更是随时可能掀起颠覆式革命，数字化转型已是关乎企业生存与发展的根本性问题。

2023年是中国建材数字化转型元年。中国建材规划了上下贯通的数字化管理和数字化转型体系，提出要充分发挥数字技术与管理深度融合产生的“聚变效应”，运用数字化思维和工具，驱动经营战略、治理体系、组织形态、生产方式、运行模式等全方位再造重塑，全面赋能管理创新。2022年7月以来，天山材料基于自身提升管理能力和加快数字化转型的迫切需要，充分借助外部一流咨询团队的力量，引进IBM开展“一号工程”——管理咨询、信息化升级和数字化转型项目。

基于新形势、新目标、新任务，在复盘已有“三精管理”实践的过程中，天山材料看到了进一步优化的方向。在本世纪初的历史条件和目标框架下的“三精管理”可以作为1.0版，“三精管理1.0”更注重统一思想、打造体系、整合工法、运用实践。而在今天，数字化时代的来临，为“三精管理”打开了新的方法论和工具箱。与时俱进、持续改进，是“三精管理”的思想内核。公司需要在面对新的历史任务、现实课题时，结合时代新生产力，对“三精管理”进行升级，在标准化、流程化、数字化上全面提升。

图5 天山材料“一号工程”变革体系

三、大型建材企业系统升级“三精管理2.0”的内涵

“三精管理2.0”是1.0的继承和升华。继承在于，仍然要继续推进“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，紧盯“效率、成本、效益”，持续改进、精益求精；升华在于，基于集团总体战略、自身管理经验和“一号工程”成果，用新的理念和工具，推动组织变革、流程变革、数据变革，赋能加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。“三精管理2.0”对现有的“三精管理1.0”管理工法和业务体系进行标准化、流程化、数字化迭代升级，向着打造世界一流企业的管理体系，输出管理、输出标准的目标迈进。“三精管理1.0”是对“组织精健化、管理精细化、经营精益化”实践的“体系化、工法化、信息化”总结，“三精管理2.0”则是在“三精管理1.0”基础上的“标准化、流程化、数字化”系统升级。

图6 “三精管理2.0”体系图

（一）管理理念创新升级

“三精管理2.0”完全传承了“三精管理1.0”所建立的理论体系和所提出的实践工法，仍将企业经营管理活动聚焦在“效率、成本、效益”上，持续推进“组织精健化、管理精细化、经营精益化”，持续提升公司的基础竞争力和盈利能力。但在升级过程中，基于“一号工程”的成果，对每一个工法匹配专业化组织、标准化流程、数字化应用，促使工法通过更统一、标准、科学的方式在更大范围产生最大化价值。

组织精健化2.0，坚持以组织变革、活力激发抓好赋能。抓好党的建设，树牢“三创”党建文化，坚持“两个一以贯之”，将党的领导有机嵌入，持续深化中国特色现代企业制度建设，提高以公司章程为基础的企业内部制度体系建设水平，打造特色公司治理范式；稳健推进业务整合，充分发挥协同效应，根据集团公司战略指引，继续提升北方水泥托管效果，按步骤完成宁夏建材、祁连山水泥整合，实现天山材料对集团公司全部水泥业务集中统一管理，进一步发挥规模效应和协同效益；着力优化管理治理体系，提高公司运营水平，进一步强化公司治理，动态完善“三会”权责清单，进一步厘清党委会、董事会、经理层等治理主体权责边界，不断完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，有效促进制度优势更好转化为治理效能；深化体制机制改革，全面激发企业内生动力，积极运用集团改革工具箱中适用于基础建材板块的考核激励工具，如商混业务混改、管理层股权激励、超额利润分红等，提升各级组织抓经营、强管理的主观能动性和创新创造活力；抓实压减工作，优化组织形式和员工队伍，结合数字化手段科学决策，持续优化资源配置，确保各项业务“有进有退”“进退有序”；加强队伍建设，打造高素质专业化人才队伍，抓好人才体系系统建设，推进人才发展体系规划、人才标准建设、人才盘点、人才结构目标确立与分解等。

管理精细化2.0，坚持以数智升级、流程重构抓好赋能。全面落地“一号工程”，持续提高信息化和数字化水平，以集团的数字化规划蓝图为指引，充分发挥数字技术与管理深度融合产生的“聚变效应”，运用数字化思维和工具，驱动经营战略、治理体系、组织形态、生产方式、运行模式等全方位再造重塑，全面赋能管理创新，推动管理模式由“经验判断”向“量化模型”转变，业务运营由“计划调度”向“实时调度”转变，管理手段由“线上化”向“智能化”转变；深入推进精益生产，不断优化技术指标、产品质量和企业形象，坚持“一切成本均可降、一切费用皆可控”，围绕节支降耗、降本降费，从严制定成本费用节约计划，抓好成本关键环节和重点要素管控，努力实现全生命周期成本费用最优；加强供应链管理，深化原燃材料配套和物流体系建设，完善供应链管理顶层设计，以采购品类管理为核心，整合内部需求与外部供应资源，增大规模效应，增强市场把控能力，并通过三精管理实现管控机制集中化、业务模式专业化、能力沉淀数字化，保障采购集中战略有效实施落地；加强精益财务管理，提高经营压减和业财融合水平，围绕“进退整合”总体思路，按照集团核定的主责主业开展生产运营，持续优化资源配置，在布局结构调整上展现新作为，推动资金、人才等要素资源向主业集中、向优势产业集中；健全闭环管理体系，提高全过程闭环管理水平，通过强化健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查、评价结果运用等措施，激发全员参与，打造环环相扣、高效联动的工作闭环；切实抓好安全生产，做到“人民至上、生命至上”，健全完善安全管理制度和责任体系，规范安全生产管理流程，压实各级安全生产责任制，着力打造人防、物防、技防“三位一体”安全保障体系。

图7 “战略—经营—预算”闭环管理体系

经营精益化2.0，坚持以科技创新、价值创造抓好赋能。坚定不移推动供给侧结构性改革，持续改善行业生态。一方面，继续抓好行业生态建设，发挥大企业的行业引领作用，坚定不移限制新增、淘汰落后、错峰生产、行业自律，并带头开展多元化深层次的行业合作；另一方面，积极引领碳权交易、升级改造、专利标准等新业态打造，并积极探索股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等多元化合作，全方位改善供给端生态，在更高维度更高水平上促进行业健康发展。推进“水泥+”业务。提高一体化经营水平，以有条件的水泥和骨料基地为依托，在市场、资源条件具备的区域持续延伸水泥产业链，做强做优商混、制品、物流业务，在市场、资源条件具备的区域继续一体化发展“水泥+”和“骨料+”业务，建设一批具有综合竞争优势的现代建材产业园。强化科技创新。提高新技术应用和产研融合水平，围绕基础建材“高端化、绿色化、智能化”转型，夯实基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，促进研发产业的高端化、专业化、集群化发展，使科技创新优势不断转化为经济优势。加强“双碳”政策研究。以巨量应用场景创造附加价值，成立“双碳”工作小组，在庞大的基础碳指标和应用场景基础上，因地制宜探索、研究、实施可持续的“双碳”商业模式，为公司的盈利、价值提升、社会公众形象提升，为集团完成“双碳”任务做出具体成效。加强品牌建设。以高端化品牌形象提高溢价能力，深入开展品牌引领行动，强化品牌意识，明确品牌战略，打造培育形象良好、内涵丰富、底蕴深厚的知名品牌。加强联动发展。促进国际化发展取得新成绩，在立足国内市场的基础上，围绕落实“在海外再造一个中国建材”的战略目标，通过并购与新建双驱动的投资模式、轻重资产相结合的运营模式、内外协同共出海的合作模式、上下游产业链延伸的发展模式，加快推进国际化业务，稳妥推动产品、装备、技术、基地、标准、服务等全方位走出去，并输出管理、输出标准。

（二）加强标准化建设

“三精管理2.0”通过一系列变革，形成组织标准化、制度标准化、数据标准化、工法标准化的体系。

1.组织标准化

通过理顺总部、区域公司及成员企业三级组织之间的定位与分工，标准化设置三级组织架构、部门、岗位、编制，并对战略投资、技术工程、营销管理、生产交付、供应链管理、企业管理、人力资源、财务管理、风控监督等业务体系持续开展组织变革和优化，明确业务目标、设定衡量指标、促进组织拉通、提升组织人效。

（1）总部组织变革

天山材料总部作为“运营管控中心”，在职能上管重大经营决策、管企业制度流程、管预算制定考核，并持续做好规划、控制、监督、服务、协调。基于这样的组织定位，在意识转变上，从过去的“资源分配”转向“战略引领”；在职能转变上，从过去的“管人、管事、管资产”转向“规划、控制、监督和服务”；在能力转变上，从过去的“评审员”转向“专家、教练”；在行为转变上，从过去的“管控”转向“管控+赋能”。

在组织架构上，天山材料匹配组织定位做了一系列调整：增设企业管理部，增加流程管理、指标管理、绩效运营（战略追踪与评价）职能，强化流程、指标体系建设，并显性化管理；建立以流程和指标为抓手的绩效运营能力，落实战略闭环。增设国际业务部，依托中材水泥，负责海外市场规划与拓展，及已投资海外业务运营。将投资发展与商混骨料职能拆分为2个部门。投资发展部强化战略规划（增加新业务发展规划职能），并对投资进行归口管理，强调投资管理专业化发展；商混骨料管理部对商混、骨料业务的市场营销、生产运行进行统一管理；强化商混、骨料“军种”标准化建设，有利于商混、骨料业务做强、做优。原信息中心扩容为数字化部，构建天山材料全级次IT治理体系，强化企业架构管理，推动管理与生产信息化协同发展，重塑IT能力支撑数字化转型。同时，基于组织绩效的科学性与实用性，精简天山材料组织绩效指标，提升关键性指标权重，明确业务与职能部门考核重点。

（2）区域公司组织变革

区域公司层面，作为“利润中心”，职能上全面负责业务经营，做好生产、质量、销售、供应、项目建设等的集中管理与执行。

在组织架构上，根据区域公司类型，为专业经营型（水泥、商混、骨料）和混业经营型（水泥+商混+骨料、水泥+商混、商混+骨料）设计差异化组织架构：不同业务的专业经营型区域公司，一级组织架构设置相同；差异点主要体现在日常运营管理环节，针对不同业务，市场营销、生产技术的二级职能管理侧重有明显差异。

（3）成员企业组织优化

成员企业层面，作为“成本中心”，职能上负责生产计划、质量管理、成本管理，确保在合适的时间、以合理的成本交付合格的产品或服务，并主要为成本指标负责。基于此，在持续推进“组织整合、机构调整、人员精干”系列工作的基础上，“三精管理2.0”着眼于用标准化手段重构组织、兼并法人、合并管理、优化岗位，用智能化手段机器换人、减员增效。同时，“三精管理2.0”更注重水泥、商混、骨料业务的一体化联动发展，在业务间找寻资源统筹利用、供应链整合、产销协同、内部交易、产品协同销售的一体化新模式，同步优化组织、精减人员。

2.数据标准化

“三精管理2.0”将数据定位为天山材料的战略资产，通过统一数据编码、采集、统计、核算，建立各业务系统指标对标分析的标准体系，并结合自身现状形成一套集数据应用、数据中台、大数据系统和数据治理系统于一体的企业级数据管理体系，管理数据资产、提升数据质量、开展数据洞察、赋能经营决策、促进管理精进。

图8 天山材料数据战略

在数据体系建设工作上，天山材料将其划分为数据治理、数据平台建设和数据应用建设三阶段，定位上在集团公司、股份公司统筹规划下自主推进并做好协同对接。具体建设原则为平台共享、以用为先、强化治理、支持创新：关于平台共享，即力争形成统一平台，将各业务系统中的数据逐步汇入数据平台（数据湖/数仓内），同时需要经过整合、分析、处理的相关数据均通过数据中台提供支持。关于以用为先，即合理推进建设，不追求大而全的系统，而是根据业务应用量力而行，主要实现识别数据应用场景，并基于数据应用使用数据情况，以及前端业务对数据治理的需求进行恰当的数据治理。关于强化治理，即要求数据标准先行，一方面识别主数据并建立主数据标准，另一方面建立主数据管理系统和分层级的主数据管理职责，做好主数据清理。关于支持创新，即应用场景优先，在数据充分沉淀的基础之上，识别数据应用场景来进行相应的技术投入。

图9 天山材料企业级数据管理体系

在数据应用场景上，天山材料对应业务线进行分类，确保业务与数据匹配，深入挖掘数据资产价值，使数据成为重要的生产要素，推动数字化商业模式创新。对于不同的应用场景，基于数据量、数据范围、算力要求、用户几方面差异，天山材料的数据管理体系采用嵌入式数据应用、数据应用产品及应用内建分析三类方式分类实现其必要功能。

图10 天山材料数据应用场景

3.制度标准化

鉴于天山材料由多家板块公司重组而成，现有的各区域公司管理制度千差万别。要充分发挥整合的效益，必须步调一致，建立起统一的制度体系。通过“一号工程”梳理，天山材料制度体系建设的指导思想是流程驱动制度，制度以数字化系统为载体，形成“流程—制度—数字化三位一体”的新制度体系。具体以世界一流企业制度体系为参照，整合现行制度，以“归口管理、分层负责”的方式分级统建三级组织的管理制度，确保制度体系权责分明、边界清晰、内容简约、与流程配套、可操作性强，且能有效做好“制定、执行、检查、改进”的全生命周期闭环管理。

图11 “流程—制度—数字化三位一体”制度体系

4.工法标准化

在长期的经营管理实践中，基础建材板块为中国建材贡献了一系列宝贵的工法，如“价本利”、五集中、对标管理等都产生了深远影响，并成为“三精管理”的重要组成部分。然而这些工法在“三精管理1.0”阶段更多是概念式的，具体的标准并不统一，各自的做法也五花八门，实施的效果更是参差不齐。天山材料整合之后，对各类管理最佳实践成果进行及时总结提炼，逐步优化提升为工法，并为每一项工法出台标准化模板、实施手册，未来还将建立模型，从而确保好的经验更容易学习借鉴，更利于复制推广。

（三）推动流程化改进

流程是科学管理的基础，也是“三精管理2.0”变革的核心之一。“三精管理2.0”围绕简单、一致、规模化的原则，将企业经营管理活动切分为标准化的五级业务流程（一级流程与职能部门基本对应，二级流程与业务模块对应，三级流程与具体业务对应，四级流程与角色活动对应，五级流程与系统操作对应）并完整呈现在流程地图上，为天山材料搭建了12个一级流程、69个二级流程和280个三级流程，确保任何一件事的每个节点纵向贯通、横向覆盖，切实落实到责任人头上，从而发挥流程在推动组织间协作和实现业务闭环的积极作用，力争实现“战略引领、流程打通、业务协同、管理闭环”目标：确保业务从战略出发，研判发展环境，明确发展目标、业务布局，制定可落地的战略规划；将流程作为企业运营工具，统一业务标准，落实管理要求，并通过串联打破部门壁垒，实现业务协同；以全面预算为抓手，科学进行战略解码，强化预算执行、确保战略落地。

在架构层面，“三精管理2.0”的流程管理体系分为管理对象和管理机制两个方面，二者相辅相成，确保流程管理在公司的管理提升中发挥长效作用：

图12 企业级流程体系建设示意图

1.流程管理对象

流程变革基于五级流程的内涵科学拆分企业管理活动。在此基础上，首先梳理全领域的一至三级流程，用来定义企业级标准、组织分工和协作，为业务部门梳理业务流程提供参考，并形成跨部门协同的依据。其次，由各业务部门按需进行四至五级流程细化设计，将先进管理理念融入流程中，通过流程及制度发布，赋能各级管理人员和员工，从而持续提升运营管理水平。再次，通过数字化系统建设固化流程，促成流程的最终落地。所有流程中，三级流程是各业务活动的主要依据，故针对每个三级流程均运用SIPOC（上游流程、输入、流程活动、输出、下游流程）进行清晰定义，明确流程间协作界面；进一步展开绘制带角色与四级活动的泳道流程图，并通过流程说明书详细描述。与此同时，绘制11张流程地图，展示流程之间的逻辑关系，贯通流程的上下游，打破部门壁垒，以企业级视角实现全局的业务打通。

图13 三级全流程框架

2.流程管理机制

建立纵横交错的流程管理模式，横向覆盖水泥、商混、骨料三大业态，纵向贯通总部、区域公司、成员企业三级组织。组织保障上，由新组建的企业管理部归口流程管理，主要负责企业级流程框架的建设与运维，组织企业级流程的变更、评审与发布，发起和追踪流程优化活动，并为每一个流程指定流程责任人、明确各自职责。流程推进上，设计了覆盖流程管理全生命周期的流程标准化与优化、流程评审与发布、流程监控与评估等一系列“流程管理的流程”。目前，这套流程管理机制在天山材料已经开始运作，经过一段时间的磨合，由流程管理者与流程责任人协同合作，建立起天山材料的流程管理基线，形成流程管理文化，在提升效率、强化合规等方面起到显著作用。

3.流程管理目标

未来，天山材料将逐步从组织驱动转向流程驱动，继而转向数据驱动，而流程驱动阶段将是今后1—2年内的重点，也是向世界一流进化的必经之路。在这一阶段，流程是刚性的，能够确保各项工作按既定流程的走向推进，不受外部环境影响，较少产生内耗与推诿，流程的调整也需要严格的审核；组织则是柔性的，用以积极应对严峻困难的宏观和行业形势、复杂多变的内外部环境，通过变革不断应对变化、激发活力。

（四）加快数字化转型

1.数字化赋能“三精管理”

数字化转型是企业在全球数字化变革的背景下，为适应数字经济环境下企业生存发展和市场变化的需要，对企业进行的主动的、系统性、整体性的转型升级。体现在“三精管理”上，能够对组织、管理、经营进行全方位赋能。

（1）赋能组织提效

根据战略、改革、创新、业务等实际需求，通过信息化建设、数字化转型、智能化应用，重塑组织边界和架构，消除重复性工作、不必要环节、无效低效劳动、资源浪费等现象，有效防治“大企业病”，形成快速适应内外部变化要求的规范化、扁平化、专业化、高效灵活的组织体系。特别是针对三级体系做好贯通，缩短上传下达的损耗和数据重复收集的弊病，大幅压缩重复工作量、提升工作效率，进而助力减员增效、提升劳动生产率。

（2）赋能管理增效

加快管理的流程化、标准化、在线化、一体化建设，坚持需求驱动，以解决业务问题为先，及时响应、有力支撑业务快速发展。加快数字化智能化转型升级，以研发设计数字化拓展应用场景，以生产运营智能化提升供给质量，以经营管理一体化提高运营效率，以客户服务敏捷化提升消费体验，以产业协同生态化推动跨界融合，切实解决各领域管理痛点、难点、堵点。打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现内部业务数据互联互通，实现“一张网”“一朵云”。围绕未来水泥在“双碳”政策下的新挑战，要建成覆盖全国几百条生产线、集成统一的生产管理系统和智能制造平台，调度全国范围内的生产要素和碳指标，通过智能化（大数据+AI）手段动态分析指挥产供销系列活动，以市场导向和资源导向为原则科学分配碳权和资源，在经营活动中最大限度获取收益。

（3）赋能经营创效

建立数字化平台，加强数据采集、分析和应用，以数据支撑和精准模型指导经营活动。围绕业财一体化、全面预算、物资采购、全面风险、项目全周期管理等关键环节，提高数据系统集成能力，推动内外部产业链、供应链、创新链数据贯通、资源共享和业务协同。打造数字化决策管理“驾驶舱”，推动重大决策由“盲人摸象”向“精准画像”转变，实现经营风险可预测、经营过程可监控、经营结果可洞察。

2.打造数字化平台

（1）总体架构

天山材料规划打造用户连接平台、管理赋能平台、业财一体平台、生产服务平台、智能制造平台、数据洞察平台、基础支撑平台7大数字化平台，推动运营管理与生产信息化协同融合，实现总部与区域的IT架构一体化，全面赋能天山材料各层级的计划、组织、生产、管控、协调、销售、服务、研发、创新等活动，全面实现管理数字化，确保“三精管理2.0”的理念升级、组织变革、流程变革、数据变革最终在各个环节、每项工法上通过信息化升级和数字化转型落地。

在架构上，主要体现了四方面特点。一是应用架构一体。基于天山材料业务标准化的推进，系统架构也追求一体化、标准化，整合形成以总部统建为主、区域协同建设的一体化应用架构。二是管理生产融合。推动管理信息化与生产信息化的深度对接，通过数字化技术打造基于云边协同的天山材料工业互联网平台，充分释放生产数据的价值。三是数据流程贯通。数据标准化可，推动总部、区域公司和成员企业三级组织的流程规范和数据贯通，实现全级次的数据可视、共享和基于数据的业务洞察，推动业务的数字化转型与赋能。四是基础设施集约。整合各区域公司分散的基础设施资源，实现天山材料一朵云、一张网、两地三中心、边缘计算和三大体系的集约化建设和集中化管控。

图14 数字化总体架构

（2）建设目标

在建设目标上，数字化平台聚焦五个化。一是业财协同一体化。以“高内聚，低耦合”的架构思想，明确ERP的定位、功能、边界和外围系统交互关系，围绕ERP与各专业系统实现松耦合的业财一体化。二是生态连接平台化。连接内外部用户，能够快速响应用户需求，提供个性化服务，借助门户网站、移动APP、电子商务等互联网技术，提升用户使用体验和作业效率。三是生产运行智能化。融合区域生产管理系统、连接工厂智能制造设备，打通管理信息化与生产信息化的数据壁垒，实现设备控制自动化、管控过程透明化、数据决策智能化。四是战略执行可视化。实现精细化管理能力，为战略投资、财务、企管、行政、人力、风控、党群等管理管控职能部门，提供稳定、安全、高效的应用支撑，实现业务战略落地可视、可管、可控。五是管控共享数字化。提取各区域公司和业务条线（水泥、商混、骨料等）、业务功能中通用化、可共用的组件模块和服务能力，实现集中建设并为天山材料各类应用提供标准化可复用的共享服务。基于这样的目标，天山材料融合、升级、替换原板块公司并行的148套系统，规划形成以36套应用系统为核心的应用架构蓝图。

图15 应用架构蓝图

（五）升级路径和模式

在升级路径上，“三精管理2.0”对过去被证明是行之有效的每一项工法，都匹配标准化应用模板、流程化运行模式、数字化赋能系统。

比如为强化“三精管理1.0”的业务归核化（经营精益化的组成部分），实现聚焦主业，提升投资计划性、科学性和投资回报率，“三精管理2.0”赋予战略投资体系明确的职责权限与分阶段任务目标，配套两级总部的五年滚动发展规划、年度投资计划等可复制的标准化模板和畅通的三级联审机制等流程，并夯实投资项目信息管理和分析系统来实现数字化转型和IT赋能。比如为强化“三精管理1.0”的管理工法化（管理精细化的组成部分），全方位提升成员企业的精益生产、成本控制和5S管理水平，“三精管理2.0”赋予生产交付体系明确的职责权限与分阶段任务目标，配套卓越降本体系、专业定向帮扶机制等可复制的标准化模板、制度、流程，并夯实水泥生产管理系统、商混交付管理系统、智能制造应用等生产服务平台来实现数字化转型和IT赋能。比如公司月度工作会议，“三精管理1.0”时期更多是经营数据汇报、形势分析和重点工作通报布置，“三精管理2.0”时期则重拾过往取得成功的工法，建立标准化模板，现场对标业绩数据、技术经济指标，对区域公司现场排名并按名次汇报工作，汇报中要求问题导向，点明不足之处并提出改进措施；各业务部门充分运用数字化手段为经营管理活动提供参考性建议。这样的标准化、流程化、数字化升级体现在每一项工法上，也就完成了“三精管理”从1.0到2.0“总—分—总”的整体升级蜕变。

天山材料将持续推进“三精管理2.0”，传承发扬已被历史、被实践证明是行之有效的工法，并运用流程化的思维和数字化的手段去升级，确保这场管理变革覆盖到天山材料的每一个人、每一处角落，共同竭尽所能降本、节支、压减、优化、创新、开源、增效，助力天山材料打造世界一流企业。

四、大型建材企业深化推进“三精管理2.0”的成效

（一）推动了大型企业高质量和可持续发展

一是业务整合平稳有序，规模效应不断显现。2021年完成重组以来，天山材料遵循习近平总书记“做强做优做大国有企业”的指示精神，按照集团发展战略，加快推进业务、机构、人员和管理体系全方位整合。确定两级总部机构与定编方案，设立中联水泥、南方水泥等15家区域公司，托管北方和祁连山水泥，完成42家吸收合并、112家股权上移和整合，搭建三级贯通的管控、授权、决策、监督体系，制定优化管理制度210余项，推进信息化整合、专业化管控和一体化经营，发挥了平台和规模效应。

二是管理水平全面提高，提质增效作用凸显。天山材料持续推动供给侧结构性改革，抓好行业生态建设，在行业需求下滑的形势下，骨料销量增长57%。2023年较2021年，吨水泥可比制造成本下降24.38元；吨熟料标煤耗、综合电耗，吨水泥工序电耗同比分别下降4.13公斤、3.82度，2.45度；商混、骨料销售成本分别下降88.70元/立方米、1.90元/吨；销售、管理、财务三项费用累计下降40.73亿元；年应收账款、存货分别下降52.27亿元、7亿元；压减法人48家；精减冗员11888人，水泥、商混实物劳动生产率同比上升7.24%、9.41%；累计处置低效闲置资产和参股股权574项，回笼资金34亿元。

三是优化升级加速推进，可持续发展能力日益增强。天山材料围绕“高端化、智能化、绿色化”三化升级和“水泥+、国际化、双碳”三大因素，推动水泥行业构筑新质生产力。置换建设绿色智能水泥项目11个，建成1家国家智能制造示范企业，省级以上智能制造示范企业21家、绿色工厂100家、绿色矿山144座。海外业务提前产生业绩增量，2023年利润总额2.03亿元。建成和在建光伏发电装机80兆瓦，年可发电2335万千瓦时、减排二氧化碳2.31万吨。年利用替代原料1143万吨、燃料35.06万吨标煤，可减排二氧化碳359万吨。回转窑协同处置危废固废111万吨。

四是改革创新全面深化，发展活力持续释放。按照国企改革三年行动计划，推进“对标世界一流”管理提升活动。加快“一号工程”落地，基本确立“1931”变革战略，初步形成数字化建设蓝图；“二号工程”完成业财一体化集成方案设计和主要区域上线，“两地三中心”“一张网”等项目初具规模，发布16项主数据标准，编制《智能工厂建设标准2.0》。2023年累计申报集团技术革新成果2304项，2022至2023年，新增发明专利184项，新增高新技术企业认定33家。

（二）促进了两高一剩行业绿色和健康发展

一是引领行业生态建设。深化行业供给侧结构性改革，践行“价本利”经营理念，推动建立良好的行业生态，缓解行业内卷与恶性竞争，紧盯错峰生产、行业自律、限制新增、淘汰落后；充分发挥大企业对行业的引领作用，推进行业重组整合及企业间的股权合作，进一步提高集中度，并对行业发展、政策制定提出有效建议。在中国建材的联合重组带动下，水泥行业集中度从2007年的15%提升至2022年底的60%。

二是推动行业结构调整。全面完成水泥和商混业务优化升级、骨料业务布局发展、特种水泥发展、现代化物流体系建设，打造一批具备综合竞争优势的核心利润区和一批综合竞争力领先的绿色智能化建材产业基地，基本形成具有综合竞争优势的产业链和供应链体系，在主业结构、产品结构、资产结构、区域布局、国际化发展、品牌影响力等方面全面优化提升。

三是加快双碳战略落地。加速推动清洁生产、节能减排、循环经济和减碳固碳技术得到广泛应用，节能、减排、减碳、固碳、管碳取得显著成效；协同处置能力大幅增长；广泛建成工业景观级别的绿色工厂、绿色矿山，使水泥工厂成为服务于城市发展的标配。有力推动了行业伙伴降低污染和能耗，实现绿色健康、环境和谐、生态增值、共融共生。

作为“三精管理1.0”的继承和升华，“三精管理2.0”进行标准化、流程化、数字化升级，推动组织变革、流程变革、数据变革，赋能加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。天山材料的改革发展之路任重道远，但在“三精管理2.0”的助力下，正向着打造世界一流的基础材料综合服务商目标迈进。

成果创造人：白彦、潘晓萍、贺誉、张忠圆、黄翔、张高峰

公司简介：

天山材料股份有限公司（下称天山材料，股票代码000877.SZ），是世界500强中央企业中国建材集团有限公司基础建材业务板块的核心企业。截至2023年底，公司拥有总资产2947亿元、法人单位近500家、员工约6.2万人。2023年度，公司熟料产能3.2亿吨、商品混凝土产能3.7亿立方米，居世界第一，骨料产能2.2亿吨，居全国第一，市场范围覆盖华北、华东、华中、西南、西北地区25个省（自治区、直辖市），是全球业务规模最大、产业链完整、全国性布局的基础建材公司。