摘要：为深入贯彻落实党中央、国务院关于建设世界一流企业的决策部署，国家能源投资集团有限责任公司（以下简称国家能源集团）在“一个目标、三个作用、六个担当”的总体发展战略框架下，以企业能力建设为牵引，以功能作用发挥为导向构建覆盖“煤电运化”全业务板块的战略落实能力、组织领导能力、机遇把控能力、资源整合能力、变革创新能力“五项能力”建设管理体系及工作机制，构建GREAT三维卓越能力模型，全面提升实现高质量发展的内生动力，更好地担当能源基石重任，为全面建设世界一流清洁低碳能源科技领军企业和一流国有资本投资公司提供坚强保障。

关键词：GREAT卓越能力 世界一流企业 模式创新

习近平总书记在党的十九大做出培育具有全球竞争力的世界一流企业的重大部署，在党的二十大提出加快建设世界一流企业，在中央深改委第二十四次会议要求加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，为加快建设世界一流企业指明了方向，充分体现了习近平总书记和党中央对建设世界一流企业的高度重视和殷切期望。

一、背景

加快建设世界一流企业是国有企业落实党中央决策部署的必然要求。习近平总书记高度重视世界一流企业建设，党的二十大提出“加快建设世界一流企业”，中央深改委第二十四次会议要求“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”，为加快建设世界一流企业指明了方向。党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》明确要求，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平、履行社会责任，加快建设更多世界一流企业。世界一流企业是国家经济实力、科技实力、国际竞争力的重要体现，是引领全球产业发展和技术创新的关键力量。当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，全球产业链供应链价值链加速重构，世界一流企业竞争与发展格局面临深刻调整。习近平总书记在今年全国两会期间发表的一系列重要讲话，深刻阐明了当前国内外形势怎么看、今年目标任务是什么、重点工作如何落实等重大方向原则，为聚焦以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业这个党的中心任务，以高质量发展的实际成效迎接新中国成立75周年，进一步确立了奋进坐标、提供了根本遵循。国家能源集团准确把握党中央、国务院关于加快建设世界一流企业的重大部署和要求，充分认识到建设世界一流企业是一项具有全局性、战略性、牵引性的重大战略任务，是新发展阶段贯彻新发展理念、构建新发展格局的重大举措，要把企业的“发展战略、价值追求、干部员工的光荣梦想”同中央企业的使命担当、中华民族的伟大复兴紧密联系在一起，切实增强历史使命感、国家责任感和现实紧迫感，努力争做建设世界一流企业的主力军和排头兵。

从管理实践来看，世界一流企业都十分重视符合自身实际的管理理念与管理文化，形成了通用电气的六西格玛、丰田的精益生产、特斯拉超级生产等管理模式。国家能源集团将提升子企业“五项能力”作为世界一流企业建设的重要抓手，全面提升实现高质量发展的内生动力，更好地发挥科技创新、产业控制和安全支撑作用，更好地担当能源基石重任。

二、主要经验做法

国家能源集团作为国务院国资委首批世界一流企业建设试点单位之一，深入落实党中央、国务院关于国有企业改革深化提升行动和世界一流企业建设有关部署要求，通过全面剖析子企业高质量发展的核心驱动要素，总结提炼战略落实、组织领导、机遇把控、资源整合、变革创新等关键能力范畴及内涵，面向全业务板块构建以“五项能力”为核心，涵盖量化指标评价、领导力评价、过程管理评价三维GREAT卓越能力模型。通过组织开展各业务板块能力建设评估与内部对标，从理论层面持续优化完善模型运转逻辑及体系架构，打造形成国家能源集团特色的管理理念及工具，从实践层面引导“煤电运化”各板块企业推进加强能力建设，以评促改、以改促优，夯实世界一流建设基础。

（一）全面构建“五项能力”建设管理体系。

1.升级优化发展战略，明确一流目标。国家能源集团深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，全面落实国企改革深化提升行动要求，结合以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业的最新形势和党中央国务院对集团的最新要求，优化升级发展战略，提出“一个目标、三个作用、六个担当”。聚焦一个目标，即“全面建设世界一流清洁低碳能源科技领军企业和一流国有资本投资公司”，是结合最新时代发展趋势和党中央最新要求确立的最新战略目标，是贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神的具体实践，是一切工作的统领；发挥三个作用，即发挥“科技创新、产业控制、安全支撑”作用，全面对照新时代新征程国资央企改革要求，充分体现了国家能源集团由“国企思维”向“国家思维”的转变；践行六个担当，即担当能源基石、担当转型主力、担当创新先锋、担当经济标兵、担当改革中坚、担当党建示范，是国家能源集团在建设具有国能特色的能源央企高质量发展道路中的角色定位。

2.明确“五项能力”建设管理架构。以总体发展战略为指引，国家能源集团面向“煤电运化”各产业板块子企业提出提升战略落实能力、组织领导能力、机遇把控能力、资源整合能力、变革创新能力“五项能力”的要求，以能力建设夯实世界一流企业建设保障。开展“五项能力建设与考核评价”专项研究，明确目标方向、建设思路、路径举措、重要抓手与评价体系，下发对标提升行动的实施方案和工作清单、能力评价手册说明书，创建能力评价模型与应用流程等，形成全面完善的管理理论与管理工具。总部根据集团工作方针与一体化管控要求，以业务板块为基础，将管理理念与生产经营深度融合，将子企业能力建设与差异化授放权机制有机结合，强化功能增值，激发组织活力，统筹产业布局优化调整与企业管理提质增效。各子企业以能力建设为导向，全面落实整体部署，推进各项能力锻长板、补短板，以能力建设要求为基准逐项对标对表实现优化提升，挖掘自身决策支持与管理优化方向，实现企业动态管理调整并充分提升经营效能，进一步发挥竞争优势与核心能力优势。

3.完善“五项能力”建设管理机制。一是协同联动机制。集团企管法律部牵头负责，落实集团公司工作会议精神和“41663”总体工作方针，统筹协调集团总部各部门及外部专家团队组建工作专班，组织开展调研评估、问效诊断、经验反馈，推动能力建设实质性提升；集团总部与参评子企业构建能力建设互动平台，确保上下合力，信息畅通，高效反馈执行。二是总结报告机制。分板块开展现场评估工作，全面、客观进行子企业能力建设标杆挖掘和问题诊断，形成业务板块总体+子企业个体评估报告，凝练共性问题和薄弱环节，在总部和子企业各层面推动经验反馈与立行立改。三是对标提升机制。以评价体系为指引，聚焦难点问题、关键指标，挖掘提炼内部优秀管理经验，形成输出一批可复制可推广的优秀管理成果；对标外部先进与标杆企业，进一步补齐短板、拉长长板、锻造新板，打造一流子企业、一流项目、一流模式。四是动态管理机制。对各子企业能力建设实行动态跟踪，按年度收集重点量化数据，定期汇总过程评价，对各板块、各企业动态信息进行跟踪分析，作为持续落实能力建设提升、优化集团差异化管控的重要手段。

（二）创新构建GREAT卓越能力模型。

1.GREAT卓越能力模型的理论基础。国家能源集团作为我国重要骨干央企，深入贯彻落实党的二十大精神，以新发展理念和安全发展原则为指导，构建形成以“五项能力”为核心的GREAT卓越能力模型，即组织领导能力（Goal-oriented management）、资源整合能力（Resource integration）、战略落实能力（Execution-powerful）、变革创新能力（Aggressive reform）、机遇把控能力（Tendency-grasping）。

GREAT能力模型充分体现新发展理念、承接国家能源集团管理思想，响应能源行业发展趋势。其中，组织领导能力体现协同发展理念，反映在公司治理中重视协调发展，坚持提高管理体系和管理能力现代化水平，实施“管一级、看一级”管理理念，建立健全“四重一要”管理机制；资源整合能力体现共享发展理念，反映在坚持“集、价、本、利”理念，“集”即集约化集中化统一化，发挥公司重组整合和一体化优势，实现集团公司利益最大化，并深度融入区域发展，为人民美好生活做出积极贡献；战略落实能力体现绿色发展理念，反映在顺应绿色低碳的行业趋势，保障安全发展，将“担当转型主力”融入企业责任使命，全力以赴保障能源稳定供应；变革创新能力体现创新发展理念，反映在持续攻克能源行业技术短板、加快模式创新，秉持创新驱动发展战略，常激“改革创新驱动”之力，将“担当创新先锋”融入企业责任使命，并注重企业管理过程全要素创新水平提升；机遇把控能力体现开放发展理念，反映在积极响应“3060”目标，抢抓战略性新兴产业及未来产业发展机遇，培育新质生产力，努力成为行业高质量可持续发展的排头兵，通过增强机遇感知、机遇研判、机遇决策和风险控制能力提升企业在开放市场中的竞争力。

从模型运转逻辑而言，以系统论为基础构建GREAT能力模型运转逻辑。每项能力建设均包括决策、执行、产出三个关键环节，通过扭住关键环节加强能力建设。“五项能力”之间具有协同匹配、相互强化、共同发展、动态平衡、螺旋上升的逻辑关系。战略落实能力（对上）、组织领导能力（对下）、机遇把控能力（对外）、与资源整合能力（对内）都涉及执行力，而变革创新能力是驱动力，驱动各项能力不断实现螺旋式上升。

从能力架构而言，以RPV(资源、流程和价值观)能力建设理论为支撑构建三维能力评价体系。基于能力建设的三大环节，构建了由量化指标评价系统、领导能力评价系统和过程管理评价系统组成GREAT卓越能力三维评价体系。其中，最终的量化产出评价结果主要通过不断提升资源独特性和适配性获得，受到各子企业资源禀赋约束，具有差异化，代表了RPV理论中的R资源；过程评价结果主要通过不断提升流程的效率和敏捷性，运用新技术、新手段、新理念，有效提高运营效率获得，具有统一性，兼顾差异性，体现了RPV理论中的P流程；决策主要通过设定长远追求的愿景目标，基于价值观组织分配公司资源，保证愿景目标的实现，具有主动性、统一性，体现了RPV理论中的V价值观。

2.GREAT卓越能力模型内涵。G（Goal-oriented management）代表目标导向的组织领导能力，指经过思想动员、制度构建、机制优化、队伍建设等措施，提高人才效能与组织管控效能，进而实现股东价值增值的能力。R（Resource integration）代表集成共享的资源整合能力，指通过盘活、优化、统筹配置资源，提升资产价值，提高资源管理效能，最终发挥资源协同整合效应。E（Execution-powerful）代表坚定执行的战略落实能力，指把战略决策转化为预期结果的能力，核心要义包括落实经济、社会、政治三大责任，实现能源保供、低碳转型、价值创造。A（Aggressive reform）代表锐意进取的变革创新能力，指企业通过技术创新、管理创新、模式创新、改革创新等方式，实现创新创效硬实力的发展，以及品牌影响软实力的提升。T（Tendency-grasping）代表顺应趋势的机遇把控能力，指企业敏锐识别、慎重研判和准确把握机遇，融入地方城市发展，有力进行市场开拓及项目开发建设的能力。（如图1所示） 

图1 GREAT卓越能力模型

3.GREAT卓越能力三维评价体系。依托GREAT卓越能力模型，基于能力建设的三大环节构建了由量化指标评价系统、领导能力评价系统和过程管理评价系统组成GREAT卓越能力三维评价体系（如图2所示），通过量化方式科学反映子企业能力建设现状，实现对企业运营效率效能的有效监测。

图2 三维评价体系

（1）三维评价体系内容

量化指标指数评价系统权重为50%。通过BSC模型构建基础指标库，结合理论框架与管理关键要素，将评价指标层层聚合为核心能力指数，进一步聚合形成5个子能力指数，最终构建形成量化指标指数（图3、图4为电力业务示意）。量化指标数据来源于各被评价单位的数据报表，经过合理性评测和校验核证，是量化指标指数评估可信性的基本支撑。

图3 量化指标体系架构图（以电力业务为例）

图4 量化指标指数评价系统全景图（以电力业务为例）

领导力评价系统权重为30%。基于领导力评价模型，从班子领导力、团队向心力、组织战斗力三个方面开展评价（如图5所示）。通过民主测评问卷调研、员工敬业度问卷调研、领导班子成员履历分析、领导班子访谈四个方法开展。首先，班子领导力指领导班子在组织中起到领头羊的作用，其领导力水平是组织战略实现的重要影响因素。而班子整体的领导力是一种合力，是班子所有成员领导力相互作用下的有机结合。其次，团队向心力关注的是人—团队的匹配。团队向心力的评估从相容性和互补性两方面展开。相容性是指团队成员与团队整体要保持一致，包括工作价值观、对组织战略目标的认知、组织内沟通合作以及对组织规范的认同和遵守等方面。互补性是指团队成员具有区别其他成员的某些品质或特征，通常包括年龄、阅历、能力、角色及个性风格等方面。这些特征与其他成员特征存在互相补偿关系，有利于困难和问题的解决。再次，组织战斗力是对整个班子组织领导力效能发挥程度的监测指标，主要包括组织绩效完成情况、组织氛围、组织运行效率、员工敬业度等。

图5 领导力评价系统全景图

过程管理评价系统权重为20%。运用PDCA管理循环，围绕标准/体系设计、主体功能发挥效率效能、监督整改与变革提升等四个方面设计一级维度，进一步细分为二级维度以及评分点，针对不同业务板块管理重点进行差异化设置，评价子企业公司基础管理体系运转及重点职能领域的管控效率效能发挥情况。评价方法上主要依托能力成熟度模型（如图6所示）展开评价，将业务能力要求与过程相关联，最终对各评价维度的过程能力情况进行成熟度的评定。 

图6 管理成熟度模型

（2）能力建设指数

能力建设指数得分=（50%×量化指标指数评价得分+30%×领导力评价得分+20%×过程管理评价得分）×难度系数。综合评价满分为120分，得分100—120分（含）为★★★★★，90—100分（含）为★★★★☆，85—90分（含）为★★★★，75—85分（含）为★★★，65—75分（含）为★★，0—65分（含）无星级。难度系数基于各产业板块实际评定，综合考虑管理幅度、资源禀赋等，力求增强能力建设指数对企业能力建设评定的客观性、科学性。

基于能力建设指数，对各子企业能力建设进行星级评价，明确建设方位，进而开展静态和动态对标，在时间水平和铅垂两大范畴全面把握能力建设总貌。通过推广应用GREAT卓越能力模型，实现三大作用发挥。一是导向性作用。通过提升子企业的产品、资产、盈利质量，提升价值创造能力，形成子企业高质量发展的导向。二是杠杆性作用。通过优化资源配置，促进要素合理流动，激发子企业的积极性、主动性、创造性，撬动效益变革。三是牵引性作用。通过激发子企业能力，实现向三级单位穿透，形成全级次全员的潜能潜力的迸发，牵引形成能力提升的不竭动力。

（三）针对性开展子企业“五项能力”评价提升。

1.针对主业板块构建“1+5”体系化、系统化评价系统。为完整准确全面贯彻新发展理念、服务构建新发展格局的高度，国家能源集团构建形成以能力建设评价模型范式为核心，各细分业务板块评价特色模型为延伸的“1+5”体系化、系统化评价系统。“1”代表一套通用的各业务板块均适用的能力评价指标，“5”代表五大业务板块。“1+5”体系化、系统化评价系统，即以集团一体化为基础，聚焦煤炭、电力、铁路、港口、化工五大领域，实行差异化指标和过程管理要求设置，集中凸显行业特色、重点把握管理要素、全面评估核心能力。如量化指标设置方面，煤炭板块设置煤炭产量计划完成率，体现对资源保供任务的高效执行；电力板块设置盈亏平衡点标煤单价，体现生产精益管理质效；港口板块设置综合吞吐量，反映对集团一体化运输保供贡献程度；铁路板块设置货物运输密度，反映运输协同高效运营水平；化工板块设置煤基新材料培育种类/产能，评定现代煤化工高端化多元化低碳化发展情况等。基于统一的顶层设计打造个性化评价体系，促进五项能力管理衔接融合，提高主业精益化水平，推动集团经营管理质效的全面提升。

2.开展现场评估对标全面评价子企业“五项能力”建设。子企业是实现管理提升、能力优化的责任落实主体，国家能源集团深入五大板块的子企业开展现场访谈评估与对标，基于对管理层、业务层全方位的摸排查访，充分把握子企业对集团总体战略及发展规划的落实及对三级单位的组织领导情况，从核心指标和过程分析等方面评估子企业统筹协调、发展机遇的把握情况及对变革创新的积极性与具体成效。这既有利于直观发掘子企业的总体特征，又在现场评估的过程中兼顾差异化特点，便于推动共性问题即知即改，共享标杆管理经验和实践成果。

3.常态化对标，以“点线面体”提升方案促进企业高质量发展。国家能源集团在全覆盖、多层级、多维度的三维评价体系的基础上，通过外部、内部、自身趋势开展个性化对标，建立对标提升长效机制，强化常态对标，持续管理提升，目前已在电力板块完成第二轮能力评估工作，形成通报下发子企业。以行业/区域最高水平或管理标杆为企业明确建设目标，指导制定科学的管理机制规划；以板块内先进管理模式或行为促进企业内部知识共享和经验交流，打破对标壁垒，为资源的优化配置提供依据；以自身趋势分析对标明确企业问题和瓶颈，构成企业提升自身竞争力的重要因子。在对标的基础上进一步提出“点线面体”提升方案，助力集团与子企业突破重点领域、塑强纵向韧性、布局培育前瞻产业，并推动产业链、供应链能力的持续夯实提升。

三、主要成效

国家能源集团以“五项能力”建设为牵引，以“GREAT卓越能力模型”为实施工具，将能力建设内化于落实世界一流企业创建、推进国企改革深化提升行动、打造国有企业资本投资公司试点改革等重点任务中，有力地推动集团和子企业高质量发展。与重组成立时相比，国家能源集团营业收入、利润总额、全员劳动生产率，分别提高55%、80%和59%，研发投入增长339%，资产负债率降低3.71个百分点，资产证券化率提高7个百分点，可再生能源占比提升11.5个百分点，所属子企业在细分行业领域保持行业标杆地位。国家能源集团在2023年度央企党建工作责任制考核、央企负责人经营业绩考核、改革深化提升行动重点任务考核中均获A级。2023年，国家能源集团煤炭“供应量、发电量、供热量、煤炭铁路运量和新能源发电量”分别占到全国的1/6、1/7、1/8、1/9和1/10，能源供应压舱石和能源革命排头兵的核心功能不断加强，一体化、数字化、国际化核心竞争力持续提升，在构建新发展格局、建设现代化产业体系中有效发挥了“三个作用”，向全面建设世界一流清洁低碳能源科技领军企业和一流国有资本投资公司昂扬进发。

（一）重点领域子企业能力不断提升，有力保障国家能源安全。

国家能源集团充分发挥“煤电化路港航”“煤电油气化”“产运储销用”一体化核心优势，基于“总部+产业平台/区域公司+基层企业”三级管控架构，依托“一体化集中管控、智能化高效协同、可视化高度融合”的生产运营协同调度系统，针对性指导推动各产业板块补短板、强能力、建机制、稳运行，克服煤炭资源紧张、煤电大幅亏损等重大挑战，保障国家能源安全，充分发挥稳定器和压舱石作用。

煤炭领域稳产增产基础持续夯实，所属74座生产矿井强化生产组织、全力挖潜提效，神东、蒙东、宁乌、新疆等煤炭主产区发挥关键作用，实现核心区高产稳产、战略接替和优化。截至2024年6月底，国家能源集团自产煤资源量连续33个月保持5000万吨峰值水平，2024年上半年疆煤外运累计完成超1170万吨，同比增长470万吨，极大提高了对西北、西南、宁夏等多区域保障能力。在电力板块，深入推进“两个联营”，深化“三改联动”，以月均逾千亿千瓦时发电量有力支撑以煤电保电力稳定，更好发挥煤电支撑性调节性作用。同时，现代电力系统建设持续完善，各电力省公司积极挖潜开拓新能源装机资源，截至2024年6月，可再生能源装机达1.24亿千瓦，占全国比重达37.3%;风电6228万千瓦持续保持世界第一；光伏4213万千瓦，实现跨越式增长。在化工板块，宁东和鄂尔多斯等六大煤化工基地及榆林和哈密等重点项目均处于重点推进中，煤制油气安全保障作用和产品方案灵活性持续提升，煤基通用柴油、煤基航天煤油等特种燃料研发应用加速，煤基航天煤油首次应用“天龙二号”火箭发射取得圆满成功。在铁路、港口板块，“西煤东运”第二大通道朔黄铁路煤炭运量占全国超13%，3万吨重载列车顺利开行，黄骅港煤炭下水量连续保持北方煤炭港下水量全国第一，自有船舶外运量同比增长7.5倍，

（二）科技创新能力不断提升，夯实科技领军企业基础。

国家能源集团坚持“一个理念、三紧三非、一个扛起”的“1331”科技创新导向，打造激发创新的组织模式，修订《科技创新工作管理规定》等18项专项管理制度，先后出台《“十四五”科技创新规划》《创技术一流专项方案》《重大科技攻关行动纲要（2023—2025）》；优化重组科技与信息化部，成立国家科研攻关专项管理中心，并在31家子分公司专设科技信息部门，全面加强科技管理力量；2024年1—6月累计研发投入完成50.99亿元，同比增加142%，推动对国家行业有重大价值、重大影响的成果落地。

子企业作为实业单位，既是科技创新的主体又是推动科技成果转化应用的直接场景。聚焦推动产业升级，塑强核心竞争力，各板块子企业持续加强和完善科技攻关体制，稳步推进国家部署的攻关任务和集团年度十大攻关项目，牵头承担的多个国家重点研发项目顺利通过验收。推动全国产化iDCS、风机主控系统、重载矿卡全系列轮胎等成功示范应用，建成国内首个无人巡视智能工作面，研制国内首台新型智能重载电力机车，建成亚洲最大50万吨/年煤电CCUS项目，国内首个发电工程国产BIM示范工程取得多项标志性成果，可控交联聚乙烯材料打破了国外垄断，累计销售额近2.38亿元，自主研发建设水电产业“云上水电”数字化管控平台，煤炭清洁高效开发利用原创技术策源地建设顺利通过国资委中期评估，国资委正式批复与中国石化联合牵头中央企业绿色氢能制储运创新联合体。

（三）实现传统产业转型升级和新质生产力规模质量发展“两端发力”。

传统产业持续优化资源配置，塑造产业核心主体发展格局。推进安全高效绿色智能煤矿建设。推动井工矿数字化建设和露天矿自营化、重载化、低碳化工作，实现煤炭领域智能化建设完成“5个100%”，煤矿月均单进、回采工作面月均单产、全员工效，分别达到全国平均水平的2倍、3.5倍和5倍。实现清洁高效煤电转型升级跨越。以煤电保电力安全，做精增量优化存量，成立煤电配套工程推进专班、保投产领导小组和现场支持工作组，实施重点项目专题协调、挂牌督办，并持续提高火电机组智能化运营水平，推进三改联动，在燃煤发电污染物超低排放、40兆瓦燃煤锅炉35%比例混氨燃烧等技术领域实现突破。夯实煤化工产业高端多元低碳现代化根基。神华包头煤制烯烃升级示范项目、宁煤10万吨EVA项目等标志性规划项目取得新突破，打造近零碳排放、智能环保一流焦炭项目，拥有百万吨级煤直接液化和煤间接液化、费托合成催化剂等核心先进技术，编制完成智慧化工数据标准和业务标准，持续夯实我国成为世界现代煤化工产业规模最大、技术最先进的国家的领先地位。打造现代化路港航运输网络体系。重点推进疆煤入宁铁路规划、黄骅港、天津港和朔黄铁路扩能改造等重点工程建设；积极发展绿色港口试点，实现自有船舶、码头岸电全覆盖，发展煤炭码头全流程设备远程集控试点，构建“全面感知、数据驱动、协同控制、动态决策”的煤炭码头全流程智能化运营模式。

新质生产力领域，战略性新兴产业及未来产业持续发展壮大。子企业落实集团《加快发展战略性新兴产业专项方案》及《培育发展未来产业工作方案》总体部署，在战略性新兴产业领域重点推进煤基新材料、新能源、工业软件研发，布局“新能源+储能”，推进风光氢氨储一体化发展，探索发展“虚拟电厂”，推动CCS、CCUS产业化。探索“发电+”综合能源发展新路径，持续提升综合能源联供能力，国电电力、宁夏公司等十个示范企业所属火电厂全部实现多联供，稳步推进集团公司向综合能源供应商转型。布局前瞻性战略性新兴产业。着力于氢能、新型储能、碳产业等前瞻性战略性新兴产业领域制定专项规划与低碳发展工作方案，目前已形成我国首个35MPa/70MPa双模式商业加氢站、亚洲单体容量和系统容量均最大的飞轮储能电站、世界首个煤化工10万吨级CO₂捕集与封存工程、亚洲火电行业规模最大技术含量最高的泰州电厂50万吨级CCUS等标志性建设成果。

（四）价值创造功能使命持续强化，由经济价值创造向综合价值创造跃迁。

五项能力的评价提升指导子企业树牢价值创造理念，聚焦战略、投资、建设、运营、管理和社会等价值创造全链条，坚持市场化、规范化、精细化导向，巩固拓展一体化优势，强化拓市增收和降本增效，完善风险防控体系，注重创造内在价值和长期价值，推动经营业绩量的合理增长和质的有效提升，提高国有资本保值增值水平。加快实现从数量型规模型向质量型效益效率型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变。

聚焦提升五大价值，各子企业制定出台《对标世界一流企业价值创造行动实施方案》，瞄准效率效益，严格落实国资委“一利五率”要求，切实做到管理精细化、成本最低化、效益最大化，不断提高价值创造能力和可持续发展能力，推动集团2023年利润总额、净利润、全员劳动生产率等效益指标再创新高。同时，价值创造日趋向综合价值创造转变，推动国民经济稳增长，积极为社会赋能、为经济助力。积极参与全国统一煤炭和电力市场建设，深入推进竞争性环节市场化改革和能源价格改革，实现能源保供稳价；服务区域战略，主动融入京津冀协同发展、长三角一体化发展、雄安新区、粤港澳大湾区、西部大开发和海南自贸区规划建设中；发布 “CE·CE”社会责任体系，打造具有国家能源特色的ESG治理模式，首批入选“中央企业ESG联盟”并实现上市公司ESG报告实现全覆盖；推行RISE品牌战略，实施品牌创建工程，开展品牌引领行动，在2024中国品牌价值评价信息榜单中共24家子分公司被纳入，集团品牌价值获评2930.88亿元，较去年增长387.85亿元，继续位居中国能源化工领域参评企业前列；践行央企社会责任，接续乡村振兴，驰援抢险救灾，热心公益慈善，2023年乡村振兴累计投入资金达3.05亿元、产业扶持资金1.22亿元、参与社会救援160余起；坚持绿色低碳发展，打造“生态矿区、绿色矿山、清洁煤炭”，国家级绿色矿山占比超60%，强化煤电节能并与城市发展深度耦合，实施电、热、冷、气、水、粉煤灰多联供和协同固废处置，推进绿色化工，各子分公司工厂或行业能效水效标杆，以铁路和港口为核心的运输板块积极推进绿色运输建设。此外，通过绿色材料、绿色采购、绿色制造工艺、绿色包装、绿色运输等持续推进绿色供应链建设打造。

成果创造人：

胡文森、王利政、邵树峰、史辰、武红雨、宋海龙、李凉笛、邢珺、王瑞琦