一、成果背景

（一）推动高质量发展是适应经济发展趋势的必然要求。近年来，国际环境日趋复杂，不稳定性和不确定性明显增加，新一轮科技革命和产业变革方兴未艾、多点突破。我国劳动力成本上升、资源环境约束增大、粗放的发展方式难以为继，经济循环不畅问题十分突出。伴随着国际市场环境和国内要素条件的变化，我国经济发展开始进入新常态，迫切需要转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力。习近平总书记在党的十九大报告中明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段；在党的二十大报告中指出，要加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，强调“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”，“要坚持以推动高质量发展为主题”。党的二十大后，习近平总书记明确提出新质生产力这个概念和发展新质生产力这个重大任务，强调“发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点”，要“牢牢把握高质量发展这个首要任务，因地制宜发展新质生产力”。在这一经济发展变革的大势面前，传统能源企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，培育壮大新质生产力，促进全要素生产率提升，坚定不移走高质量发展之路。

（二）推动高质量发展是深化国有企业改革的鲜明导向。国企改革三年行动以改革创新引领国资国企高质量发展，明确了完善中国特色现代企业制度、加快建立健全市场化经营机制、优化国有资本布局等重点任务，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。国务院国资委多次对建设世界一流企业进行部署，制定印发一系列配套政策和文件，推动企业聚焦做强做优做大目标，加快高质量发展，建设世界一流企业，为服务构建新发展格局、全面推进中国式现代化提供坚实基础和战略支撑。国企改革深化提升行动更加突出高质量发展首要任务，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，要求加快优化国有经济布局结构，增强服务国家战略的功能作用；加快完善中国特色国有企业现代公司治理，真正按市场化机制运营；加快健全有利于国有企业科技创新的体制机制，加快打造创新型国有企业等部署要求。在全面建设社会主义现代化国家的大背景下，推动国资国企高质量发展已经成为一项具有战略性、全局性的紧迫任务。

（三）推动高质量发展是破解企业短板制约的内在需要。联合重组以来，山东能源集团破解了许多长期没有解决的难题困局，办成了许多打基础利长远的大事要事。但是，对标世界一流企业，产业发展不够平衡，盈利来源较为单一，第二、第三盈利点不明显不稳定，多元创效能力偏弱；资源协同不够深入，各矿业集团之间产业与产品同质、市场与布局同向，造成协同不力、各自为政、管理分散，资源整合的“金矿”还没有充分挖掘；市场机制不够健全，绩效考核精准性不到位，“庸者下”“劣者汰”还未形成常态长效机制，存在行政管理色彩偏浓、平均主义“大锅饭”等老问题；资产质量不够优良，一些低效无效资产长期闲置、没有盘活到位，僵尸亏损等历史遗留问题处置力度不够，与“轻装上阵”目标还有差距。这些问题既影响了企业整体效益，也制约了企业发展壮大。通过探索实施以“五化”为重点的改革发展模式，可以突破瓶颈、补齐短板、增强动力，形成高质量优势。

二、内涵

国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础、中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，高质量发展内涵丰富、意义重大、影响深远。山东能源集团作为省属骨干企业，始终坚持以高质量发展为目标，全力抓好深化改革、加快转型、提质增效等工作。特别是联合重组以来，面对全球疫情和经济形势复杂多变、能源行业加速迭代演变等诸多挑战，深入贯彻落实党的二十大精神，以创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念为指引，牢记“保障能源安全、优化能源布局、优化能源结构”主体责任，通过“专业化整合”，破除破解产供销点多面广、管控难度大等问题，实现各业务板块专业管理、集中管控；通过“产业化重组”，推动同质业务优化合并，该进则进、该退则退、该整则整、该合则合，实现产业布局向优势业务集中；通过“市场化改革”，推动中国特色国有企业公司治理和市场化经营机制制度化、长效化，打造“四新”现代新国企；通过“资本化运作”，推动实体产业和资本运营“双轮驱动”，提升国有资本流动性，放大国有资本功能，实现国有资本保值增值；通过“国际化建设”，融入国内国际双循环发展格局和“一带一路”建设，增强国际市场竞争力和全球价值链掌控力。

图1 山东能源集团以“五化”为重点的高质量发展内涵

三、措施

（一）深入实施专业化整合，重塑业务流程打造集约发展模式。

山东能源集团着眼破解产供销点多面广、管控难度大问题，打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进业务相近板块重组整合，重塑营销、物资供应、设备管理等业务流程，全面加强关键资源要素管控。

1.搭建“6335”营销统一管理机制。营销是企业生产链、资金链、价值链集聚的纽带和桥梁。山东能源集团认真对标先进企业，优化整合营销网点、业务流程，建立更加科学、规范、高效的“6335”营销管理体系。“六统一”：统一订货、统一计划、统一调运、统一定价、统一结算、统一布局。“三级管控体系”：营贸公司负责战略布局、价格管理等营销政策制定，战略及重点客户维护开发等工作，区域分公司落实销售政策、销售计划等，负责市场客户的维护开发工作，驻矿营销机构负责协调发运，对接生产矿井等。“三类客户管理”：按照客户性质、合同量、稳定性等要素，将客户划分为战略客户、重点客户、市场客户三大类。“五大定价机制”：战略客户季度定价，实行“年度定量、季度定价”机制，每年与客户签订具体合同执行量，主要适用于炼焦煤战略长协客户；长协电煤指数定价，中长协电煤采用“基础价+浮动价”的“年度定量、月度定价”机制；重点客户联动定价，炼焦煤重点客户按照略低于市场客户价格、月度加权模式定价，动力煤重点客户按照不超过国家和地方规定的动力煤现货价格上限，根据市场运行情况调整；市场客户最低限价，签订年度合同的市场客户，按照价格目录最低限价执行；电商平台线上竞价，未签订年度合同的中小客户，结合资源、库存、市场等因素，以价格目录为基准价在电子商务平台开展线上竞价。

图2 山东能源集团“6335”营销管理体系

2.实施设备集中“六统一”管理。设备管理是现代企业管理的一个重要组成部分。联合重组后，集团设备管理工作处于各自为政、划片管理状态，初步统计7家煤炭产业二级公司分散管理着原值1200余亿元的设备资产，设备资产占比高、管理难度大、通用互换性差。对此，山东能源集团坚持以设备效益最大化为服务宗旨，构建了“集团—二级公司—基层单位”的分层级“纵向到底”设备管理体系；以设备统一选型、统一采购、统一管理、统一调配、统一维修、统一处置“六统一”集中管理为重点，创新设备规范化管理模式；以设备管理平台建设及运行为抓手，实现设备管理工作的信息化升级和数字化转型。

3.创新“六大模式”推动物资集中采购。实施大宗物资全覆盖集中采购管理，是扩大企业物资采购规模、发挥企业协同创效优势、彰显国际化大企业品牌形象的重要一环。山东能源集团实施物资供应体制机制改革，彻底改变原来按二级单位“分块分散”设置物资供应机构的格局，按照“能源集团产业发展到哪里、物供业务就服务跟进到哪里”的要求，持续强化集采业务管理，创新实施六大模式：大力推行供应商入围加三轮谈判采购模式，通过入围招标加谈判，杜绝了供应商串标围标的问题，同一厂家、同型号产品供应商报价差距超过20%，实际成交价格大幅度下降。大力推行创客联盟采购模式，组建创客联盟，实施以实际采购价格比去年最低采购价格降低部分为主要内容的模拟利润考核，调动采购人员积极性。大力推行“设备采购专家化、配件采购捆绑化”采购模式，组建11个专业313人的专家谈判团队，大型设备采购由专家牵头进行谈判，提高设备采购的性价比。配件采购方面，实施设备与配件的捆绑采购，在采购设备时必须附上配件明细价格，设备原厂配件的总值不高于设备价格的1.3倍。大力推行物资价格数学模型定价模式，实施40多种大宗物资价格模型定价制度，按价格模型启动调价机制。大力推行规模采购模式，维简技改设备年度招标、季度采购，迅速扩大采购规模，持续提升采购话语权，采购成交价格下降20%以上。大力推行区域内主要设备型号相对统一管理模式。采煤机基本以上海科工、西安煤机为主，掘进机基本以上海科工、三一重工、上海创立为主，乳化液泵基本以浙江中煤、南京六合、江苏中煤为主，液压支架全部由东华重工、山能装备内供，实现了服务质量提升，价格大幅下降。大力推行内部非煤企业产品优先采购协同模式，并将内部非煤企业优势产品全部纳入内部协同清单采购。

4.搭建“一湖三平台”数据管控体系。数据作为企业重要战略资产、新型生产要素，其价值在于“用”。山东能源集团着眼于建立用数据分析、用数据决策、用数据管理、用数据创新的管理机制，把数字化建设作为业务重整、管理流程再造的重要手段，创新应用大数据、云计算、人工智能等先进技术。建成能源集团统一数据湖，采集系统数1500余个、累计数据量25亿条，形成集数据存储、治理、计算、使用、分析于一体的数据底座。建设能源集团“1朵云”，2个总部数据中心、5个区域数据中心、N个边缘数据中心，形成“1+2+5+N”云数据中心架构。建成山东省属企业首家集成35个配套系统、覆盖815家单位的业财一体化管控平台，构建了横向贯通人财物产供销、纵向深入企业各层级的一体化数字化管控体系，实现各系统的“流程自动交互、业务无缝对接、数据全程共享”。建成安全生产技术综合管控平台，完成生产调度、生产技术、安全环保等模块上线。建成协同办公平台，实现公文流转业务集成，提升了办公效率。

图3 山东能源集团“1+2+5+N”云数据中心架构

（二）深入实施产业化重组，集聚优势资源打造现代产业体系。

山东能源集团围绕“突出实业、聚焦主业、做精一业”发展战略，秉持“该进则进、该退则退、该整则整、该合则合”的原则，深入实施产业化重组，推动产业布局向优势业务集中，提质增效传统产业，集群集聚新兴产业，抢先布局未来产业，加快形成自主可控、安全可靠、竞争力强的现代化产业体系。

1.聚焦功能定位，明确主导产业类别。主责不清、主业不聚焦、业务领域多、投资范围广等问题，是造成企业大而不强、大而不忧，甚至是“蚂蚁啃大象”怪象频出的主要病因。整合重组前，原兖矿集团主营业务为矿业（煤炭及有色金属）开采、加工、贸易及配套服务，高端化工，现代物流及工程技术服务；原山东能源集团主营业务为煤炭生产销售及配套服务、电力及新能源、煤化工及新材料、医养健康。整合重组后，结合上级要求和企业实际，聚焦国有资本投资公司功能定位，将主导产业确定为矿业、高端化工、电力、新能源新材料、高端装备制造、现代物流贸易为主导产业。运行三年后，根据上级要求，确定主业为3个：煤炭、电力及相关产业、新能源开发，高端化工及新材料，现代物流贸易；拟培育主业1个：战略性矿产资源投资与开发，推动主业更聚焦、产业结构更清晰。

图4 山东能源集团“3+1”主业体系

2.聚焦资源协同，破除产业同质发展弊端。着眼于破解产业点多面广、管控难度大问题，坚持依法合规、系统推进、积极稳妥三大原则，打破产业、区域和原二级公司管理架构，推进产业相近板块整合优化，基本消除了产业同质化问题，资源配置效率大幅提升。以优势矿业集团主导组建区域公司，整合成立鲁西矿业公司、西北矿业公司、新疆能化公司、新矿内蒙能源公司四家区域公司，作为能源集团在相关区域的投资、管理、关系协调主体，形成“一个区域一个管理主体、一个投资主体”。以新能源公司为主体吸收合并盛鲁能化等48家单位成立电力集团。整合淄矿集团、临矿集团相关产业成立新材料公司。坚持“联合、整合、融合”，优化、合并、压减一批贸易单位，按照上市和非上市两条线实施物流资源整合，实现现代物流贸易产业由散乱向精优重塑。启动地勘集团和南美公司重组，着力实现一家地勘类单位独立运营，打造资源型、国际化、专业化地勘公司。

3.聚焦战略布局，优化现代产业布局。以新型工业化为抓手，聚焦主业、做强主业，坚持先立后破、因企制宜，推动传统产业提质效、新兴产业扩规模，打造自主可控、安全可靠、竞争力强的现代化产业体系。在能源产业方面，扛牢能源安全首要职责，坚决把能源的饭碗端在自己手里，加快煤炭板块增量提质拓效，深化智能化矿井建设，力争增加一批“155、277、388”矿井；把握煤电逐渐从主力电源向支撑性、调节性电源转型趋势，既上大压小，一企一策实施存量煤电“三改联动”，又紧盯新疆、青海等“外电入鲁”规划，做优“蒙电入鲁”、拓展“陇电入鲁”输电通道建设，开拓山东省受电新格局；把新能源产业作为战略优先方向和重要战略支点，搭建省级新能源投资平台，聚焦风光储氢、源网荷储一体化发展，主导开发渤中海上风电资源，在山东、内蒙古、甘肃等资源富集区域布局建设一批风光项目。在高端化工及新材料产业方面，瞄准高端化、多元化、低碳化发展方向，推动现代煤化工、新能源新材料、石油化工融合发展；做强高端化工新材料、纤维及复合新材料、钙基新材料产业，重点发展具备延链、补链、强链空间的项目，逐步退出非主业、低附加值、低成长性业务。在现代物流贸易产业方面，积极布局打造济南、青岛、上海、海南核心贸易基地，在中国香港及新加坡等地设立分支机构，成立山东国际大宗商品交易中心、海南国际能源交易中心，建设济南国际贸易产业园区，实施精煤+定制、长协+直供、国铁+水运“三大战略”，初步形成铁路、公路、港航、园区、平台“五位一体”发展格局，成为全国最大焦炭、硅煤贸易商。

4.聚焦主业主责，强化非主业清理。非主业清理是落实习近平总书记“心无旁骛攻主业”重要指示精神的具体举措，是推进国有资本优化调整、提高运营质量效益的有效途径。山东能源集团围绕非主业企业清理目标，积极对接省产权交易中心、国内知名资产管理平台及其他省属企业，按照产业协同、优劣配置、打包处置的思路进一步拓宽非主业清理的处置渠道；对列入非主业清理的企业按照产业相近、协同效应和区域位置情况，采取无偿划转、协议转让、合并吸收等方式进行内部重组整合，实现非主业减少和退出；利用能源集团现有战略客户，加强战略合作，通过股权作价出资、互相参股等方式实现非主业退出。

（三）深入实施市场化改革，破除制约障碍打造活力迸发机制。

山东能源集团深刻理解、准确把握国企改革深化提升行动方向和重点任务，以市场化改革推动中国特色国有企业公司治理和市场化经营机制制度化、长效化，激发企业改革发展的内生动力、活力，实现企业内涵式发展。

1.明晰权责形成三级管控机制。落实“两个一以贯之”，修订《公司章程》，明晰“两会一层”议事决策清单，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，被国务院国资委评为“公司治理示范企业”。强化总部战略决策、资本运营、协同共享、风险控制“四个中心”功能，承担重大产业转型投资、战略性新兴产业投资、市场化融资、产业整合“四个主体责任”，构建“集团负责战略、投资、人力资源等宏观管控，二级公司负责专业（区域）监管和项目实施，三级单位负责成本管控和生产运营”三级管控体系。

2.动真碰硬形成常态三能机制。坚持以市场化为导向，深入推进“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”三项制度改革，全面推行基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，真正让“有为者有位、多劳者多得”。重组解散工作不力、问题矛盾领导班子8个，对301人进行了末等调整、其中免职降职109人。实施“人力资源管理转型三年攻坚行动”，深入开展“控员提效”工作，集团员工总数由联合重组初期的27万多人减至21万人。实施“31789”人才培养工程，建立完善竞争上岗“赛马”机制，使一大批优秀年轻干部脱颖而出。推行经理层成员任期制和契约化管理，累计引进职业经理人111名。建立宽带薪酬体系，集团及权属企业负责人绩效工资占比达80%，中层管理人员绩效工资占比达70%，二级企业领导人员薪酬最高相差4倍。累计对23家企业实施中长期激励，增强了全员市场意识、竞争意识。

3.强化统筹形成高效协同机制。充分发挥联合重组带来的规模优势、协同和品牌溢出效应，增强行业影响力和市场话语权。依托国内外市场当量大、产业互补性强、区域分布范围广、人力资源丰富、技术力量雄厚等优势，创新实施“六大协同”。优化产业协同，重点推进各业务板块间有关产业协作、业务配合、单位合作、平台建设，系统降低生产成本，增强抗风险能力。优化市场协同，重点推动构建集团“内部统一大市场”，有效发挥供销市场协同创效的作用。优化区域协同，重点推进各区域产业优化互补、要素搭配科学、资源流动有序、风险有效对冲，防止内部单位同质布局、重叠投资、无序竞争。优化资源协同，重点推进内部产品采购、工程建设服务、技术服务、生活性服务、资金管理使用、闲置资产及不良资产处置、废旧物资处置、设备共享、科技资源共享，降低生产运营成本。优化人员协同，重点推进人力资源市场建设、员工跨单位流动、人员调剂共享，提高集团人力资源投入产出效率。优化管理协同，重点推进市场化精益化“两化融合”管理，开展对标提升行动，提高能源集团管理创新创效水平。近年来，“六大协同”累计创效近300亿元。

（四）深入实施资本化运作，加快产融结合打造双轮驱动引擎。

实体经济发展离不开资本“活水”灌溉。山东能源集团结合企业发展实际，探索构建“一体两翼”资本化运作模式，通过资本化、证券化等方式优化国有资本配置，提升国有资本流动性，打造实体产业和资本运营“双轮驱动”的高质量发展引擎，放大国有资本功能，实现国有资本保值增值。

1.构建一体两翼管控格局。设立资本运营部，充实专业化人才力量，优化管理职能、重塑业务模式，形成以资本运营部为主体，以兖矿资本、山能资本为两翼的“一体两翼”资本运营管控格局。集团出台股权投资、基金业务、市值管理、投资后评价、操作指引等规范性文件，实施“资产证券化三年行动”，健全以国资监管为底线、战略发展为引领、与投资能力相匹配的“1+N”股权投资制度体系，增强了资本运营的针对性、科学性、有效性。

2.用好资产证券手段。积极通过资本资产化、资产证券化等方式，优化国有资本配置，资产证券化率由2020年的36%提升至2024年的75%。兖矿能源实施内蒙古矿业兼并重组，新增煤炭资源47亿吨；新材料有限公司收购齐翔腾达化工股份有限公司，丰富了新材料产业链条，成为全球甲乙酮、顺酐产销量最大的企业；实施复兴项目，将优质煤炭资产注入兖矿能源，有效减少同业竞争，促进产业规范运营，提升企业核心竞争力；采取引入战投、投资入股、转让股权等方式，先后对所属252家企业实施混合所有制改革，混改资产占集团总资产比例达86.65%，有效激发企业发展活力，持续增强企业发展后劲。

3.做大上市公司平台。联合重组初期，针对集团资产证券化率较低、产业分散、潜在同业竞争、上市公司平台不足等问题，山东能源集团加强上市公司市值管理，注重提升资本市场品牌价值，构建形成7家上市、5家新三板挂牌的境内外多层次资本市场上市格局。把上市公司作为做强做优企业集团的“旗舰资产”“开路先锋”，像爱护眼睛一样爱护上市公司。推动兖矿能源发展战略与资本运作深度耦合，打造“让投资者充分信任、让社会尊重认可”的上市公司，行业龙头地位持续巩固，荣膺2022年“中国上市公司百强特别贡献企业奖”；兖矿能源实施H股增发，募集资金49.3亿港元，成为中国A+H股公司近两年最大规模境外再融资项目。云鼎科技通过定向增发、并购天津德通等一系列资本运作，实现“摘星脱帽”，净利润率显著提升，成功入选“深股通”标的。新风光IPO以来，营业收入、净利润稳步增长，技术水平显著提高，成功入选国家级专精特新“小巨人”企业名单。山东玻纤IPO以来，市场占有率持续提升，多家投资机构给予买入评级。

（五）深入实施国际化建设，拓展版图打造全球发展竞争优势。

高水平对外开放是提升高质量发展成效的重要举措。山东能源集团积极融入“一带一路”建设，优化海外能源资源、关键战略性矿产资源等领域布局，通过投资并购、开展贸易，增强全球价值链掌控力，成为全国国际化程度最高的能源企业之一。

1.打造高效资源整合能力。通过优化布局煤炭、有色金属产业，拥有一批规模大、效益好、回报率高、竞争力强的矿产资源，成为国内首家开放程度最高的能源企业、我国唯一拥有四地上市平台的煤炭企业。作为我国第一家“走出去”的煤炭企业，进入澳洲开发建设以来，累计投资79亿美元，先后进行8次重大并购，逐步发展成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商，目前拥有9处煤矿，其中3处居澳洲优质煤矿前十位。通过实施“大圣项目”，顶着融资数额巨大、交易结构复杂、竞争对手强大、面临交易失败抵押金损失风险等压力挑战，收购力拓公司优质煤炭资源，将国际巨头嘉能可由竞争对手变成合作伙伴，兖煤澳洲资产质量优化、盈利能力大幅提升，被列入国内外名校教学经典案例。在北美着眼保障国家农业、粮食安全，拥有加拿大6个钾矿采矿权，约1300平方公里，达到储量级别的优质资源20多亿吨。在南美通过“技术换矿权”，获得厄瓜多尔520平方公里金属矿采矿权，对于煤炭企业抵御大周期市场风险具有战略意义。

2.锻造国际化人才支撑能力。企业国际化离不开人才的国际化，必须以待遇吸引人、以感情凝聚人、以事业激励人，着力构建中西融合、沟通顺畅、运营高效的管理团队。山东能源集团健全国际化人才培养使用机制，培养引进国际化、复合型人才，为企业国际化发展提供强有力的人才保障。兖煤澳洲公司实现以我为主、为我所用，由中方担任公司执委会主席、财务总监等关键岗位，管理近5500多名外籍员工。

3.构建系统风险管控能力。面对经济全球化逆流、大国之间博弈加剧等形势，中国企业开展境外投资、经营，需要科学研判五大风险。由于国际视野、民族情感、宗教习惯、人文环境的巨大差异，主要面临地缘政治风险、法律风险、汇率风险、文化风险和社情风俗风险。建立健全五个体系，构建风险辨识、风险评估、风险监测、风险控制、风险改进提升的全流程管理体系，深入研究当地政治法律环境和文化宗教，按照当地法律法规、管理理念、运营方式管理企业，主动与当地政府、工会、社区、居民进行对接交流，强化投资、汇率、合同、法律等重大风险防范，确保企业稳健运营。

4.提升全球融合发展能力。实施国际化发展，必须坚持国际化视野、国际化管控体系。注重属地融合，充分尊重东道国的利益诉求，努力消除环境、法律的差异和冲突，在技术标准、市场营销等方面，融入当地经济社会发展格局，实现融合发展、互利共赢。比如在社区关系方面：澳洲土地私有，一般产权永久（999年），极少数是99年，土地被个人、政府、企业、其他组织（学校/慈善机构/协会）等占有。对受采矿影响的土地，矿井在开采前必须购买或者与土地所有者达成赔偿协议，否则不能生产。兖煤澳洲聘用当地公关经理专项负责和社区互动，搞活动、提供赞助，与当地社区关系进一步融洽。注重文化融合，量身打造了以“卓越之道”“蓝色巴士”为主要内容的企业文化，积极融入当地经济社会发展格局，强化中外管理团队的磨合和融合，将企业管理制度文化基因植入到海外企业，增强了外籍员工的认同感和归属感。注重管控融合，坚持优势互补、互学互鉴，建立一套适应国际市场竞争要求的管理体制、制度体系和经营机制，增强管控能力、可持续发展能力。注重人才融合，构建中西融合、沟通顺畅、运营高效的管理团队，实现以我为主、为我所用、中外融合、“澳人治澳”。

四、效果

（一）企业规模当量大幅跃升。山东能源集团2023年营业收入、利润总额、资产总额，分别比2020年增长28.31%、127.23%、46.26%，位居中国企业500强第23位、世界500强第75位。国际化建设享誉全球，位居2023中国跨国公司100大名单第25位，海外营业收入位居榜单企业第7位。品牌价值位列全国省属企业第一位，成为山东省唯一品牌价值过千亿的企业。

表1 山东能源集团2020年与2023年主要经济指标对比

（二）经济运行质量显著提高。山东能源集团聚焦“管理提效、资产提质”，构建市场化精益化“两化融合”运营管理体系，相继实施“六精六提”“两增三降四提升”等活动，打出清理退出、优化提升、盘活变现“组合拳”，累计挖潜节支创效600亿元。纳入国务院国资委评估范围的37户僵尸企业全部出清，52户亏损企业全部完成治亏，25户重点企业实现扭亏转盈。

（三）主导产业结构加速优化。煤炭产业高标准建成9处国家首批智能化示范煤矿，智能开采产量达到86%。高端化工产业建有鲁南高端化工新材料深加工、榆林高端煤制油、鄂尔多斯煤基化工新材料、新疆煤化一体化基地，化工产品年产能2300万吨。电力产业建成盛鲁电厂、鲁西发电等大型煤电机组，现有装机及在建容量1600万千瓦。新能源产业搭建省级新能源投资平台，主导开发渤中海上风电550万千瓦资源开发，形成内蒙古“火电+风电”、甘肃“火电+光伏”等一体化能源基地。新材料产业打造钙基新材料、高端化工新材料、纤维及复合新材料产业集群，甲乙酮、顺酐产品产销量位居世界第一。现代物流贸易产业坚持服务实体产业发展，成立山东国际大宗商品交易中心、海南国际能源交易中心，建设济南国际贸易产业园，成为全国最大焦炭贸易商；优化物流节点布局，铁路、公路、港航、园区、平台“五位一体”发展格局初步形成。积极推进铜矿、钾矿、钼矿、铁矿等战略性矿产资源投资与开发，在山东建成会宝岭铁矿，产能300万吨，正在建设凤凰山400万吨铁矿；在北美有序推进钾矿资源开发、在南美稳妥推进铜矿资源开发。

（四）能源保障能力有效增强。2023年，山东能源集团完成煤炭产量2.74亿吨，位居全国煤炭行业第三位。内蒙古盛鲁2×100万千瓦电厂成为“蒙电入鲁”上海庙区域首个建成投运的项目，累计向山东省供电400余亿千瓦时；“陇电入鲁”灵台2×100万千瓦电厂项目有序建设，成为“蒙电入鲁”“陇电入鲁”主力军。新能源现有投运、在建、筹备项目6个，装机规模达到1200万千瓦。高质高效完成迎峰度夏、迎峰度冬政治任务，2023年以来累计供应电煤7267万吨。投资100亿元实施14个储煤项目，建成1650万吨煤炭储备能力，煤炭供给保障能力大幅提升。

创造人：

李伟、周鸿、任玮、游咏、孔帅、唐硕、张强、许琰磊、张涛、徐西超　韩钟琦、张宜军、王利民、宋志祥