一、以持续提升价值创造能力为目标的内部模拟经营机制构建实施背景

（一）是适应国家经济高质量发展要求的重要举措

党的二十大开辟了全面建成社会主义现代化强国的新征程，也重申坚持社会主义市场经济的改革方向，构建高水平社会主义市场经济体制，同时明确提出要加快建设现代化经济体系，着力提高全要素生产率，提高产业链供应链韧性和安全水平，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。2021年以来，装备发展围绕目标价格、全寿命周期成本控制、现代化管理体系构建等方面先后发布一系列文件,提出了低成本可持续的发展新理念、新要求。提升价值创造能力既是应对百年变局、推进中国式现代化的重要内容，也是实现这一目标的关键保证。推进高质量发展，要求我们必须转变思维模式，打破惯性思维，中航西安飞机工业集团股份有限公司（简称中航西飞）必须完成从经济总量增长阶段，向提升企业核心竞争力、提高价值创造能力的高质量发展阶段全面转变。

（二）是落实航空制造业由“大”到“强”新跨越要求的必然选择

面对航空制造业由“大”到“强”的新跨越、新形势、新要求，面临新一轮科技革命和产业变革带来的历史性机遇，同时随着客户开展航空产品定价模式变革，其对目标价格过程管控愈发严格。2022年,航空工业集团党组发布了关于低成本可持续发展的相关决定，要求树牢“一切成本皆可控”的管理意识，形成“客户需求牵引、目标成本带动、设计源头管控、产业全面协同”的航空工业装备成本管理文化。公司必须瞄向未来，培育发展新质生产力，围绕全面推进提质增效、深化经营管理等主线，系统实施精益管理，推动精益研发、精益生产、精益管理能力提升，从加强源头限价设计到维修保障成本管控，实现全寿命周期成本管控闭环机制，实现在役装备成本管控取得阶段性效果，大力提升企业运行绩效及经营质效，确保国家航空制造业在全球竞争中确立新优势。

（三）是系统全面提升公司价值创造能力的迫切需要

“十四五”规划以来，中航西飞的产品市场需求急剧增加，科研生产任务高度交叉并行，生产系统变量叠加、波动增大。同时，西飞作为大中型军民用飞机科研生产基地，存在产业链条长、制约因素多、管理难度大等问题，相比保生产进度、保产品交付来说，生产专业厂的经营能力仍是重要短板，仍存在“重交付进度，轻成本管控”。因此，迫切需要通过系统设计推动管理要素升级，开展经营机制变革，实现整体效率提升。而要追求高质量、实现高效益，公司上下必须聚焦经营，必须把经营压力下放，建立公司经营目标与生产专业厂作业指标之间的有效衔接，将企业内部纵向行政约束和横向生产协作关系转变为商品交换关系，促进企业内部在利益驱动下，追求效益最大化。同时，要从经营的视角识别管理问题和改进机会，挖潜从政策设计端到现场执行端的可控要素，通过企业内部各生产专业厂运营状况分析，提升经营能力，要用最优路径、最小成本实现最大收益。

二、以持续提升价值创造能力为目标的内部模拟经营机制构建的内涵和主要做法

中航西飞以低成本可持续发展为目标，以持续提升企业价值创造能力为导向，按照“优化内部经营模式、强化设计制造协同、深挖降本增效潜力、以利益共享促价值创造”的工作思路，聚焦价值创造链条，创新经营理念思维，构建了以指标为牵引、以绩效为抓手的内部市场化模拟经营管理机制，在全价值链上开展经济性管理。在智慧西飞高质量发展大目标之下，通过设计内部模拟经营指标模型、建立模拟市场化经营模式、构建结构化经营赋能平台等，推进设计端、制造端、供应端全价值链降本增效，同时建立以快响中心为核心的多重支撑保障机制，将生产专业厂从传统意义上以资源占用和成本消耗为特征的产品生产型组织，转型为围绕任务目标、由经济效益驱动、具有长久内生动力的收益生成型组织，激发生产专业厂的经营活力以及相关职能部门的使能保障作用，促进全业务、各岗位参与成本压降、提质增效工作，持续提升企业经营能力，以管理变革为改革发展注入新动能（如图1）。

图1 内部模拟经营管理机制构建

（一）明确模拟经营机制构建思路，引领经营管理变革

1.识别战略经营目标需求

面对复杂严峻的内外部环境，中航西飞系统承接低成本可持续的发展新理念、新要求，贯彻中航西飞“十四五”规划及2035年中长期发展规划，对正、对标、对表“全面建成卓越绩效企业”的战略发展目标，公司主要领导亲自部署、靠前指挥，充分识别管理问题和改进机会：企业现有的以生产任务逐级下达为核心的计划管控体系已不能完全适应新的发展理念及要求，需要将经营理念深度融入精益工厂建设，在多层级计划管理的基础上，以经营指标为牵引，以绩效考核为抓手，充分激发各层级经营活力，压实各业务领域经营责任，将经营质量和效益显著提升的要求在设计端、制造端、供应端落实落地。要使经营能力、管理水平和主动性实现长期有效提高，关键在于确定设计端、制造端及供应端在新发展阶段的运营定位。基于新的定位，引导AOS管理体系完善，制定有利于发挥执行组织功能的新的体系设计原则，驱动各业务系统充分发挥对运营新定位的使能保障作用。

2.明确模拟经营管理思路

按照“优化内部经营模式，强化设计制造协同、深挖降本增效潜力、以利益共享促价值创造”的工作思路，参考阿米巴经营体制，制定企业内部市场化模拟经营机制，以收益、利润等经济指标为引导，构建模拟独立核算管理模式，下放经营管理权限，实施责权利对等的管理授权，并在设计端、制造端、供应端推进全价值链降本增效。同时，通过结构化的经营赋能平台及问题快速响应平台等，持续优化业务流程及管理制度，有效配置各类资源，克服组织机构臃肿、企业内部缺乏活力的弊病，从而激发内部活力，在单位内部营造成本最低、收入最高、利润最大的管理意识，进一步增强企业发展的动力。遵循“整体策划、分步实施”的推进原则，按照“先试点、再推广、全面应用”的推进路线，2022年选取试点专业厂开展型号试点推进工作，初步调动专业厂以提升经营业绩为目标，持续深挖价值创造潜力；在此基础上，2023年面向全部型号、全部专业厂开展了模拟经营业绩管理工作，进一步强化专业厂经营意识与经营能力，优化机制体制；同步将工作范畴向主价值链扩展延伸，设计覆盖多个重点业务域的业务级指标，实现指标上纵向逐级关联、业务上横向深入协同。

3.建立多级工作推进团队

组建了包括工作推进领导小组、业务推进保障团队、专业厂推进团队的三级工作推进组织，确保内部模拟经营管理工作的落地、落实。其中，工作推进领导小组是最高领导决策机构，负责批准工作目标和方案，决策关键资源配置和重大事项，确保模拟经营管理工作顺利运行及持续改进责任落实。工作推进领导小组下设工作推进办公室，负责各项工作的组织协调、推进实施、过程管控、考核评价。业务推进保障团队组织策划制定顶层方案，承接业务级模拟经营业绩指标，并对方案进行宣贯、培训和日常指导；监督各生产专业厂经营指标执行情况及过程行动计划完成情况，对相关工作给出改进建议；承接专业厂提出的体制机制问题，进行分析研究解决，优化运营管理体系；对工作推进全过程进行合规指导；开展舆论宣传和引导工作。专业厂推进团队围绕经营目标和作业指标，以金银铜牌评价标准为指引，因地制宜制定工作方案和实施计划，跟踪执行情况，落实改进效果；针对工作过程中存在的体制机制问题，及时反馈业务推进保障团队予以解决；针对工作过程中一些好的做法及时进行总结、固化，形成案例库，对优秀案例进行经验分享与推广。

（二）设计模拟经营指标模型，落实经营责任

1.识别内部经营关键要素

中央企业主要经营指标包括利润总额、净资产收益率、营业现金率、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率6项指标，覆盖研制、生产、运营、管理等全流程，引导企业稳增长、提效率、控风险、有含金量。中航西飞以“自同构”为理论基础，参考对标国资系统经营业绩考核指标体系，识别了营业收入、成本费用、净利润、资产总额、经营现金流入、负债总额、研发支出、劳动生产总值、平均从业人数9项内部经营要素，并以当前公司年度计划和全面预算管理为基础，依托核算和统计业务管控深度，识别出现金流、负债、研发支出、生产总值4项要素不涉及各生产专业厂或由公司整体管控，不宜纳入内部模拟经营管控范围，同时将收入、成本、利润、资产、从业人数5项要素，作为内部模拟经营关键要素，纳入管控范围。基于模拟经营工作原理，聚焦收入、成本、利润、资产、从业人数关键要素，围绕增加营业收入、降低生产成本、提高资产利用效率、提升人员效能等方面，建立内部模拟经营机制，策划组织实施并制定激励措施，调动专业厂负责人和领导班子创造收益的积极性与主动性，支撑公司高质量发展。

2.定义模拟经营业绩度量衡

参考会计工作、军品定价工作基本模型，基于公司现有劳动定额和工时统计体系，创新提出了一套内部模拟收入和利润测算及评价方法，将型号项目在一定时期内所形成的时间价值定义为模拟单价，作为模拟经营业绩考核的度量衡。依据型号任务分布，选取若干年历史数据作为模拟单价测算基期，将各型号项目成本实际发生额与商品工时基期实际发生数的比值定义为模拟单价测算框架。根据测算框架，收集财务报表数、型号任务量、内外部生产因素波动等相关历史数据，建立不同型号、不同专业厂的测算模型，再通过赋予不同的年度权重占比进行测算，形成模拟单价测试数据。同时，根据模拟单价测算结果，分析异常情况，识别问题和改进点，对不同专业厂的单价测算模型进行优化，最终得到不同型号、不同专业厂的模拟单价，作为各单位模拟收入、利润等指标测算的重要依据。模拟单价作为模拟经营业绩核算工作的核心概念之一，在有效反映各专业厂生产经营成效的同时，为模拟经营机制构建提供了切实有效的度量基础。

3.设计模拟经营指标模型

围绕收入、成本、人员、资产等经营要素，建立“一切资源消耗皆成本”的管理理念，以当前公司全面预算管理为基础，针对装配类、零件类专业厂设置主要模拟经营业绩指标3项：收入利润率、人均营收、固定资产周转率；针对保障类专业厂，充分结合其服务保障的功能定位，设置个性化模拟经营业绩指标10项，深化公司经营目标与专业厂模拟经营业绩指标的关联作用，形成了覆盖全部型号、全部专业厂的模拟经营业绩指标架构模型。（如图2）

图2 模拟经营业绩指标架构模型

为激发全业务和各岗位参与成本压降、提质增效工作，将内部模拟经营管控范畴由制造端向主价值链延伸，基于运营管理体系主价值链和管理与支持类重点业务域，以精准财经管理为基础，设计业务级成本压降策略和模拟经营业绩指标7项，覆盖项目管理、研发、生产制造、订单交付、客户服务及供应链管理等业务领域，树立“管业务就要管成本”的经营理念，压实各业务领域经营责任，实现指标上纵向逐级关联，业务上横向深入协同，持续激发各专业厂的经营活力以及相关职能部门的使能保障作用。

4.构建模拟经营评价体系

构建以经营策划为引领的模拟经营评价体系，以铜、银、金牌规划未来阶段性目标，并对每个阶段目标要达到的状态特征进行了详细设计，明确了公司、专业厂、精益单元三个层级模拟经营工作推进的实施路径及操作标准。在模拟经营评价体系中，经营财务指标显性化得到进一步明确，并由公司级“规划管理与经营策划”转化分解至专业厂“经营策划”；专业厂直接进行价值创造，并以标准化的精益单元建设规范和自主运行管控机制，保障各项计划的精准落地实施，支撑作业目标和经营目标的实现；通过“绩效评价”将指标完成情况反馈至公司级“绩效管理与绩效结果”，实现了公司整体经营目标的全面监控，资源配置得到进一步优化。评价体系分为公司级、专业厂级、单元级三级，整体遵循PDCA原则，形成了闭环的持续改善机制，体现了模拟经营管理从设计建设阶段到持续改善阶段的管理意志和管理重点,为工作推进提供了理论支持。（如图3）

图3 模拟经营评价体系

（三）建立模拟市场化经营模式，激发经营活力

1.构建模拟独立核算管理模式

中航西飞在内部模拟经营全面推广实施的基础上，按照“技术同源、产业同根、价值同向”原则，构建模拟独立核算管理模式，设计新的运行机制、发布新的激励政策、下放经营管理权限，实行独立市场开拓、独立核算，增强了专业业务的运营活力，提高了劳动生产率和经济效益。新模式下的专业厂以保证公司型号研制交付为首要任务，承担公司相关经营指标及市场拓展、体系构建、能力提升、人才培养、先进管理模式探索等方面任务。模拟独立核算管理模式通过以市场化专业化发展成果反哺型号任务研制生产，进一步增强型号核心研制能力，降低制造成本，提高生产效率，推进专业业务突破升级；在保证型号相关专业配套任务顺利完成的前提下，通过设计责、权、利对等的政策和模式，激发创新创业活力，加快专业优势技术溢出效应发挥，拓展专业业务市场领域，提升了市场竞争力，形成了公司新的经济增长点。以复合材料厂为例，依托国内领先的复材产品产线能力，在原有任务订单之外，每年度形成了8000余万元的市场开拓份额，市场拓展成效显著。

2.实施责权利对等的管理授权

按照“运营管控型+战略管控型”管控模式和管控策略，基于运营管理体系架构，详细梳理了战略类、运营类、管理与支持类三大类18个业务域的业务管控范围，制定了模拟独立核算管理模式下的授权事项以及责权对等的管控事项，形成了基于模拟独立核算的相关业务运行模式，并同步修订相关制度明确新的流程，形成高效科学的管控体系，激发了生产专业厂的发展活力与动力，推动其在满足型号配套任务的前提下积极拓展市场，提升核心竞争力，实现专业业务持续快速发展。在经营计划方面，模拟独立核算管理模式下的专业厂承接公司下达的相关专业年度经营责任目标及重点任务、型号研制任务及生产配套任务，制定相关年度经营计划，年度经营计划经相关单位审核、批准后实施；在市场营销方面，在确保主责业务全面完成的前提下，模拟独立核算管理模式下的专业厂对于主业业务拥有自主经营权，授权其以中航西飞名义开展销售、投标、签订合同，其中复合材料厂以业务市场开拓授权为契机开展成果转化工作，积极承接国内航空复材制件及非航军品高价值复合材料构件研制任务，为公司产业结构优化升级提供了有力支撑。

3.开展全成本模拟独立核算

为进一步充分激发组织的积极性和活力，中航西飞以生产专业厂相关资产、业务、人员为基础，配置相关研发设计资源，实施模拟市场化经营独立核算。通过建立新的核算方式及考核方式，使其具备模拟自主经营、独立核算的能力，控制其成本，激发其活力，确保经营压力、市场压力的有效承接与传递。在核算管理方面，实行模拟独立核算和内部审计，在模拟经营管理基础之上，模拟子公司管理，开展全成本模拟独立核算，在公司账套内明确相关专业厂收入、成本、利润等各项明细，准确反映其经营情况；在价格管理方面，针对主业业务，开展自主价格管理，按照市场化原则，确定采购类、销售类业务涉及的定价，按派工号进行归集与核算；在预算管理方面，围绕“主责业务预算指标”与“主业业务预算指标”实施模拟独立预算管理，例如复合材料厂的主业预算指标在科研投入、能力建设、管理费用等相关科目上，按照主业利润的一定比例增加预算金额，上一年度主业利润结余可在下一年度主业预算指标中累计使用。

（四）构建结构化经营赋能平台，提升经营能力

1.设计多层级赋能机制

为确保模拟经营管理工作推进，实现自上而下指标下达、落实落地，自下而上逐级贯彻、效果传递，建立了多层级赋能机制和培训架构，形成了覆盖公司、专业厂、精益单元各层级领导干部及全体基层员工的模拟经营课程体系（如图4）。依托AOS夜校、精益工程师、六西格玛绿带等培训平台，对相关职能部门及专业厂行政正职、模拟经营业绩主管领导、专家及业务骨干，分层级、分批次开展宣讲、培训，助力各单位深入推进模拟经营机制实施应用，全面提高管理水平和运营绩效。相关职能部门及各专业厂组建了内训师团队，进行模拟经营管理宣贯，同时辅以专项劳动竞赛奖励，以多形式、立体化培训促进全员理念认识提升，持续培养具有精益运营、生产经营意识与能力的创新型管理人才，营造全员参与的良好文化氛围，为公司模拟经营业绩管理工作落地、做实奠定了坚实基础。

图4 模拟经营培训架构及课程体系

2.组织开展系列培训

开展模拟经营系列培训。聚焦各专业厂及相关职能部门在模拟经营管理工作推进过程中遇到的经营能力短板及提升需求，围绕成本管控方法、自揽产品创收、资产利用提升、经营数据测算、优秀案例分享等15个主题课程，公司组织开展了多期模拟经营管理系列培训班，累计培训2000余人次，帮助各单位培养了一批具有经营意识与能力的管理人才，营造了聚焦经营、降本增效的良好文化氛围，为公司模拟经营工作全面推进持续赋能。

开展精益管理系列培训。针对精益工厂建设推进路径和方法，基于精益理念、方法及工具，组织开展AOS夜校、精益工程师、六西格玛绿带培训，引导学员主动承接并解决生产及体系问题，促进各单位持续优化现场生产及业务流程，利用精益杠杆撬动专业厂经济效益提升，实现各项指标持续改善，累计培训3000余人次，累计取证507人，逐步以精益思想和理念作为日常管理和改进的指导原则，精益文化氛围逐步形成。

3.建立实操训练基地

聚焦价值创造能力提升需求，围绕精益人才实训、现场精益改善等业务工作，成立精益大师创新工作室，建立实操训练基地。各专业厂依托实操训练基地学习平台，围绕模拟经营业绩目标实现，从提升产品质量、提高工作效率、降低生产成本、改善职工工作环境、降低工人劳动强度等方面，结合生产现场实际使用场景，利用半自动化、低成本自动化等方式对工位器具、工装工具等进行了自主设计、自主改造，形成各类具有一定推广价值的改善成果。同时，策划开展以模拟经营管理为主题的专项劳动竞赛工作，持续激发各专业厂的经营活力以及相关职能部门的使能保障作用，进一步提升专业厂精细化管理和价值创造能力，进而支撑公司整体经营目标实现。精益大师创新工作室被陕西省国防工会授予陕西省国防科技工业职工（劳模）创新工作室，通过实操训练基地孵化的优秀精益改进项目在全国精益管理项目发表赛中先后荣获一等奖18个、二等奖12个。

（五）推进全价值链降本增效，实现价值创造

1.推动设计源头价值创造

在源头设计中，进一步优化研制全业务流程中的厂院协同机制，以设计制造协同降本为主线，围绕研制阶段、批产阶段开展低成本设计制造。中航西飞全面融入产品论证、研制，协同开展项目经济性论证、选商选材等工作；一飞院全面融入批产优化，联合开展技术攻关及管理提升。在研制阶段，依托一体化工作团队，基于目标成本，联合开展项目经济性论证、工作包成本核算管控、选商选材、结构选型、统型统标等工作，实现制造端全面融入产品研制，助力低成本设计制造；在批产阶段，基于厂院联合，开展技术攻关及管理提升，统筹分析制造成本要素，围绕产品制造全工艺流程，在国产化替代、多流水供应商开发、定额精细化管控、生产管理、质量管控等方面开展降本增效工作，实现设计端全面融入批产优化。

其中，在材料选用方面，基于采购及库存管理，推荐低价值常用的材料和标准件规格，联合设计甄选纳入型号选材目录；在零件统型方面，针对常用的角盒、角片、支架、导管等类型零件，梳理制定成通用化规格，实现设计标准化选用及制造；在材料优化方面，开展自由锻改模锻、锻件尺寸精细化改进，完成数十项原材料、标准件的国产化验证和装机评审，全机原材料、标准件国产化率进一步提升。

2.深挖制造过程价值创造

以“策划—实施—评价—改善”为主要推进路径，根据公司年度经营目标，策划下达各专业厂模拟经营目标并分解形成支撑经营目标的作业目标。同时，通过依托模拟经营指标架构模型及评价体系，构建多层级经济运行分析、诊断、完善机制，切实有效调动各业务系统、各专业厂的价值创造主动性和积极性，充分凝聚全级次成本要素改进合力，深挖价值创造潜力，提高资产利用率，提升人员生产效率，为经营目标达成提供扎实、有力的支撑保障。（如图5）

图5 制造端目标牵引降本

以企业经营目标为牵引，以各专业厂上一年度模拟经营指标数据及全面预算管理数据为基础进行测算分析，形成各专业厂年度模拟经营目标，同时依托评价标准，从人、机、料、法、环、测等方面深挖潜力，将模拟经营目标拆解为作业指标及行动项，策划、制定年度精益工厂建设暨模拟经营业绩管理工作实施计划并纳入精益工厂建设暨模拟经营业绩管理工作方案。组织各专业厂对年度模拟经营业绩目标进行承接、分解，从工艺改进、定额优化、余料回收、共享工具等方面持续深挖潜力，形成支撑模拟经营业绩指标改善的重点行动项，并建立面向各精益单元、业务室的专业厂内部二级管控指标。各精益单元、业务室结合自身情况，将承接的专业厂内部二级管控指标分解传递至每个班组、每位员工，形成从目标到计划的多层级执行路径，持续推动全方位、全链条开展改进提升。

3.协同供应链价值创造

在供应链协同降本方面，落实目标价格管理要求，分别在供应链“前、中、后”端开展体系化成本管控，完成交易管理向关系管理转变，采购管理向供应链管理转变，保供型小采购向全面增值大采购转变。在供应链前端，结合生产实际持续优化产品结构和供应商布局，通过选商、选材、技术攻关协同推进，提升供应链前端治理效能；在供应链中端，承接制造端各专业厂聚焦经营业绩提升的管理提升诉求，整合需求、集谈分采，对原材料、大部件、成品、外扩、工具费用进行全品类采购策略优化提升；在供应链后端，通过运用能力评估、业绩评价、关系管理的指挥工具，促进供应商能力提升，协同开展增值服务，实现供应链总成本降低。

在集谈分采方面，针对大宗铝材、标准件等主要物料，通过需求集中，将订货量集中分配至少数优质供应商，协议一次签约采购量提升至以往平均单次采购量的数十倍，有效降低了单机的采购成本；在供应商能力提升方面，针对碳纤维预浸料、锻件类器材等采购成本高且交付不及时的采购物料，联合一飞院组建专家团队共同市场寻源，组织潜在供应商开展工艺优化、技术帮扶，形成多渠道供应，促进良性的竞争生态，实现单机采购成本降低。

（六）建立多重保障机制，确保变革高效落地

1.建立指标动态监控机制

设置模拟经营业绩管理提升、模拟经营业绩职责履行度、模拟经营业绩管理考核等“月份、季度、年度”考核指标，压实各专业厂及相关职能部门经营责任，并进行持续激励。同时，依托分层级月例会、季度经济运行分析会、专项工作会，精益工厂建设自评价、互评价、后评价等多种形式，对模拟经营管理工作推进过程进行监控、分析、评价、改善，形成了基于经营数据的结构化体系化过程动态监控、纠偏机制，并通过信息化平台进行有效固化。过程中，基于模拟经营指标月份监控数据，对专业厂年度目标完成情况进行了风险识别及问题诊断，针对性提出改进建议并编发模拟经营业绩风险提示单。各相关单位深入分析指标异常情况并及时调整工作重点，确保按计划完成模拟经营业绩年度目标。通过建立指标监控与过程纠偏机制，实现了工作推进的结构化评价纠偏和信息化指标监控的动态管控，持续驱动企业上下聚焦经营，用最优路径、最小成本实现最大收益，为模拟经营业绩管理工作平稳运行奠定基础。

2.构建问题快速响应平台

为促进各职能部门围绕专业厂模拟经营目标，主动服务于价值创造活动，改进相关业务流程，完善管理要求及标准，实现管理工作重心与价值创造现场对接联动，充分发挥对专业厂的使能保障作用，中航西飞构建了运营管理体系运行快响中心。各专业厂持续深挖潜力,以金银铜牌评价标准为指引，将模拟经营业绩目标和作业目标分解为行动项,同时识别出帮助目标实现的管理提升需求，推送至快响中心。相关职能部门累计承接制约专业厂价值创造的体制机制问题及需求77项，制定改进措施，优化业务流程及体系文件，公司通过战略运营管控信息系统对问题整改完成情况进行持续跟踪，促进专业厂经营需求与部门管理任务有效对接，形成了以提升经营业绩为目标，职能部门主动保障和专业厂持续深挖潜力的良好氛围。其中，财务管理部在公司年度预算指标范围内，允许专业厂对部分预算进行“资源节余再调配”，充分发挥出全面预算及模拟经营业绩管理资源配置作用，提升了专业厂成本节约主动性与积极性，支撑专业厂作业目标和模拟经营业绩目标的实现，进而支撑中航西飞整体经营目标的实现。

3.搭建模拟经营数字平台

设计、构建模拟经营信息化管理平台，围绕模拟经营管理工作推进、指标情况、使能保障、成果成效等多个维度，全面、系统、直观展示公司模拟经营管理工作推进整体情况。同时对成本核算管理系统等相关业务系统信息数据进行集成，各专业厂可通过模拟经营数字平台实时获取本单位收入、成本、资产等经营数据，并结合指标完成情况，分析自身短板、制定提升计划、执行纠偏改善。模拟经营信息化管理平台实现了专业厂模拟经营指标及其相关数据的月份更新，实现了公司模拟经营整体情况的显性化、结构化、全景化展示，确保专业厂实施计划和各行动项的落实落地、取得成效。同时，针对运营管理体系运行快响中心收集的各类体制机制问题及需求，通过战略运营管控系统，将优化改进措施以二级计划的形式推送至相关责任单位，并对其计划执行情况进行过程跟踪和检查评估，确保相关业务流程优化工作切实落地、纵向到底，为经营目标的达成提供有力支撑。

三、以持续提升价值创造能力为目标的内部模拟经营机制构建的实施效果

（一）提高了企业经营管理水平

通过以提升经营能力为核心的内部模拟经营机制构建及应用，建立了符合企业需求、具有一定特色的经济效益模型，在经营目标的统筹、实践方法的应用、管控过程的敏捷、全员参与的激励上均实现了突破。经营目标的统筹策划由单层控制转变为分层策划实施，充分激活了基层成本压控内生动力；实践方法由问题导向的散点改进转变为目标导向的系统改进，以经营目标为牵引，统筹研发制造资源，系统策划改进，实现了生产周期压缩与制造成本压降；经营目标的落实落地由事后评价转变为基于数据积累的过程纠偏，构建指标与行动项的强关联关系，通过数据及时分析实现动态管控；鼓励全员参与经营改善，制定利益共享的专项激励政策，按贡献度以一定比例的成本节约成效作为奖励，进一步激发全业务和各岗位参与成本压降、提质增效工作的活力。

（二）提升了企业成本管控能力

有效激发了全流程经营活力，逐级压实经营责任，凝聚全员成本改进合力，丰富了低成本可持续发展的生产经营改善手段，在推进提质增效、深化经营管理方面，取得了阶段性成效并推广至中航西飞各成员单位。同时，承办了集团公司高质量低成本可持续发展实践专项学习交流活动，向集团公司及18家所属单位汇报分享了中航西飞模拟经营业绩管理工作整体推进情况，得到了与会领导的充分肯定。通过开展余料回收再利用、搬运配送需求整合、节能降耗管理、设备设施自主维保能力提升、物料国产化替代等工作，2023年公司万元产值综合能耗较2022年同比下降17.86%。

（三）增强了企业的核心竞争力

能够有效结合世界一流企业建设需求，充分发挥公司航空产业“龙头”带动作用，充分发挥各部门管理职能及使能保障作用，自上而下推行先进管理理念，自下而上反馈管理成效，提升了一线单位模拟自主经营意识及能力，促进公司经营效益、运营效率、主业规模等经济指标全面提升。截至2023年底，公司营业收入利润率2.5%，同比增长了0.9个百分点；人均营业收入153.01万/年，同比增长6.45%；净资产收益率5.22%，同比增长了1.96个百分点；全面实现了“2323”高级均衡交付目标，支撑公司高质量发展。同时，提升了公司价值创造能力和可持续发展能力，逐步具备与世界一流企业一争高下的领先创新力，拥有凝聚人心和资源的先进文化力，形成在全球航空制造业和核心技术领域的卓越竞争力，也为整个行业的经营管理创新提供了值得借鉴的案例，具有一定的向国内航空制造企业推广应用的价值。

成果创造人：吴志鹏、韩小军、袁春衡、董衍、张慧峰、何磊、李钿、卢鹏、杨婷婷、邱福涛、李小飞、陈涛、张静