摘 要

随着社会、经济和科学技术的飞速发展，“信息化”“数字化”“智能化”等关键词已经在企业得到高度的认同，并在各个行业、各个领域迅速深入应用。卡斯柯信号有限公司（下称卡斯柯）自2016年起，借助“两化融合”管理体系建设，全面启动企业数字化建设，并紧紧围绕公司战略落地、组织能力提升、核心业务流程优化及改进、信息安全等方面，逐步打造了公司规范、高效、安全、智慧的企业运营管理数字化平台，涵盖了财务管理、预算管理、项目管理、采购物流管理、销售管理、客服管理、质量管理、商务智能分析、设备生命周期管理、人力资本管理等业务协同平台。自2021年起，卡斯柯基于“推动业务数字化转型，实现全链接的智慧卡斯柯”战略目标，推动企业运营管理业务迈入数字化转型阶段。通过业务的数字化转型，实现生产要素的创新性配置，进一步提高公司运营管理的精细化程度、降低运营成本、提高整体运营效能及提升公司核心竞争能力，为促进企业高质量可持续发展，打造世界一流企业发挥重要作用。

一、 运营管理数字化转型的背景

(一) 外部因素

1. 技术变革加速企业数字化进程

当前，我们已经站在了第四次工业革命的起点上，基于信息技术的不断突破，特别是云计算，大数据、物联网、智能制造及人工智能的大力发展，将彻底改变我们传统的生产及运营模式。数字生产力的飞速发展不仅引发了生产方式的转变，而且深刻改变了企业的业务体系和价值模式。企业可以利用新一代信息技术的赋能作用，通过数字化转型实现价值体系优化、创新、重构，不断提升存量业务，实现效能提升、成本降低、质量提高的同时，不断获取客户日益个性化、动态化的价值和新的增量空间，实现高质量发展。未来，企业的成败很大程度上取决于业务数字化转型的成败。同样，如何运用先进的管理方法和领先的数字化技术对企业的竞争力进行重塑，是每一家企业时时刻刻都在思考的重要课题。

2. 市场竞争日益激烈

当前，市场竞争异常激烈。企业为了在激烈的竞争中求生存谋发展，就要千方百计控制成本、提高产品质量、扩大销售、提升客户满意度等。这就要求企业创建新的组织结构，运用新的服务、技术、销售、运营模式，采取新的管理策略和程序，使组织能够灵活应变各种局势变化。

以卡斯柯所在的轨道交通行业为例，全国做信号系统的公司约有数十家，其中提供城市轨道信号系统的超过10家。截至目前，卡斯柯在城轨CBTC市场占有率约30%，居行业之首。近年来，随着竞争对手在CBTC市场的运营交付能力、产品功能逐步提升，卡斯柯在市场竞争时面临很大压力，如何通过整合内外部资源，借助业务数字化转型提升企业竞争力，拉开与竞争对手的差距，是企业必须面临和解决的现实问题。

3. 产业链协同成为企业竞争力的重要体现

在全球经济一体化的背景下，产业链作为链接不同企业的纽带，扮演着重要角色。通过产业链协同发展，可以促进产业链、价值链上下游各企业、各环节之间的协同与创新，提高整体效率和竞争力。数字化时代，新的商业模式和市场变化让企业的业务链路和价值链路变得更长，因此企业需要将分散在供应链上下游各环节拥有特定优势的独立企业联合起来，通过全方位的协同，提高企业整体效能、综合竞争力和影响力，实现各节点企业效益的最大化，开创“多赢”的局面。

除此之外，卡斯柯在2020年8月收到国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。同年12月，中国通号股份公司发布《关于开展企业数字化转型诊断工作的通知》，均指出数字化转型已成为一项国家政策，是新时期企业生存和发展的必然选择，是一项体系化、系统化、全局化的复杂系统工程。企业要从战略全局出发，立足业务转型，以新型能力建设作为数字化转型的核心路径，全面推进企业业务的数字化转型工作。

(二) 内部因素

1. 多样性管理需求

随着卡斯柯管理模式和业务模式的不断变革，企业面临着更多的挑战：一方面是如何做好企业内部“生产运营与信息化、数字化”的深度融合，形成纵向一体化；另一方面是如何打通企业与外部供应商和客户的深度协同，数据互联互通，形成横向一体化。这些多样化的管理需求，都需要借助数字化技术手段才能满足。只有通过持续打造各业务数据化能力，打破各系统壁垒，加强系统间互通联动，形成横向协同，强化矩阵式管控等，才能满足强大、适应内外部不断变化的管理诉求。

2. 运营效能持续提升的诉求

运营效能是决定企业经济效益的关键因素。运营效率的提高，意味着各个业务环节时间的节约、成本的降低。企业随着规模和业务不断扩大，管理上容易出现企业内部资源配置效率低下、管理权属不清，部门之间协同不畅、权责不明确，相互推诿扯皮，运营效能低下以及运营成本居高不下等问题。

借助于业务数字化转型，推动企业进行组织及运营管理创新，实现运营效能匹配客户需求，匹配公司战略发展的要求。数字化转型将推进企业资源进行重组与优化，生产要求实现创新配置，采用新的组织模式、管理方式和数字化手段，使企业开展发挥更大效益的创新活动。通过优化调整企业运营管理中人、财、物、业务、设备及信息数据等要素资源的配置结构，不断提升现有运营管理的效能。

3. 提升服务质量、强化运营合规及风险管控能力的诉求

随着企业规模的不断扩大，需要有一套规范、高效的端到端运营管理流程体系，并通过数字化手段进行流程的固化及流程的持续改进，以满足在公司运营管理中不断提高运营服务质量，提升运营合规管理及风险管控能力。

4. 内部公平及量化考核要求

企业的管理制度是否有利于企业的发展，要看该制度是否能够最大程度调动员工的积极性，是否能够使企业资源产生最大效益。一项科学合理有正向激励作用的制度，会让参与制度的每个人员都会极力地维护这项制度的运转，并在制度的范围内最大程度发挥个人的积极性，创造效益，推动集体及个体不断向前发展。

在企业管理实践中，制定一项好的制度不容易，将其很好地贯彻落地更不容易。究其原因，很多的管理制度的最终考核无法做到内部公平，内部公平及量化考核体系是需要有数据来支撑的。例如，企业的考核制度设定了很多考核指标，而由于企业的会计核算较为粗放，很多业务数据无法整理获取，导致考核最终陷入无据可依的尴尬境地。因此，粗放式的数据核算在一定程度上造成了管理的粗放化，精细化的数据是精细化管理的前提。有了精细化的数据之后，企业就可以在数据的基础上设计各种有利于调动员工积极性的行之有效的管理方法，从而推动企业运营管理的科学化。

二、 运营管理数字化转型的内涵和主要措施

(一) 成果内涵

本成果基于卡斯柯“推动业务数字化转型，实现全链接的智慧卡斯柯”这一数字化战略目标，重点围绕公司战略落地、组织能力和综合竞争力提升，不断打造运营管理业务的数字化能力，并构建一个规范、高效、安全、智慧的企业运营管理数字化平台，优化资源配置效率，驱动运营管理模式、业务模式的创新转型，实现业务成功，让企业获得更大的竞争优势。本成果主要涵盖以下几个部分。

1．形成一套基于两化融合管理体系的运营管理数字化转型方法和实施框架，指导卡斯柯不断识别并打造业务数字化能力、构建数字化协同平台，从而推动运营管理业务的数字化转型。

2．建设覆盖运营全要素、全链接的数字化协同平台，实现了财务管理、预算管理、项目管理、采购物流管理、销售管理、客服管理、质量管理、商务智能分析、设备生命周期管理（含产业链协同）、人力资本管理等业务协同管理，降本增效提质优员，提高了运营合规及风险管控水平。

3．构建运营虚拟核算及项目考评管理体系，在公司内部形成一把尺子，去衡量总部及各分支机构的运营管理能力，及其人员使用效能，实现对分支机构及相关责任人业绩和项目管理绩效进行客观评估，促进人员效能和项目管理水平的提高，推动公司运营管理模式的数字化转型。

4．建设面向运营管理的大数据智慧决策平台，构建以数据驱动、赋能业务的运营模式，促进公司从传统以流程为核心的运营管理模式，向以数据驱动为核心的运营管控模式转变。通过建立系统化、体系化的数据分析能力，用数据说话，为业务赋能，寻找公司经营和管理中的薄弱环节，以及业务中需要改进的地方，进一步驱动运营管理业务创新，促进管理变革和业务转型优化。

(二) 主要措施

1. 总体规划、分步实现

数字化转型来自技术进步和企业经营战略发展需求之间的互动，是推进企业业务创新转型的重要力量。卡斯柯按照“基于两化融合管理体系的企业数字化转型的过程和方法”并结合企业自身实践，总体规划了运营管理数字化转型实施方法论，具体如图1所示。

（1）首先从公司运营发展战略出发，明确了公司运营发展战略及价值主张，主要包含提升客户满意度、提升运营效率、降低运营成本、提升项目交付能力和交付质量。基于此，发展战略目标，分析并识别了运营管理提升需要具备的数字化能力，再通过数字化新型能力的打造（运营数字化能力建设），完成能力实现和竞争优势的获得，同时数字化的建设也将赋能业务创新转型，从而将战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，最终达成战略目标。

（2）数字化建设离不开技术支持和管理保障，卡斯柯依托“大、云、物、移、智”等新型数字化技术支撑；通过数字化治理、组织机制、两化融合管理体系、ISO27001信息安全管理体系等管理保障，确保数字化建设及业务数字化转型成功。

图1 运营管理数字化转型实施方法论

2. 构建运营全要素、全链接的数字化协同平台

任何生产要素都不是独自存在的，也不能独立发挥作用，需要与其他要素协同联动共同支撑生产运营，从而形成价值创造。卡斯柯通过建设全链接的集团化数字化协同平台，使得员工“随时、随地、随手”地进行办公和业务协同。通过数字化平台能够智慧地链接公司各人员、业务、流程、设备、知识、案例。通过这种链接，打通上层管理数据、中层运营数据、底层设备数据。在此基础上，实现数据对业务的智慧化赋能，实现业务的协同，降本增效。以下是卡斯柯运营管理中主要的协同平台：

（1） 商机全生命周期管理平台

卡斯柯建立了商机全生命周期管理平台（如图2），使得商机跟踪能“精耕细作”，确保卡斯柯在面对大型项目机会，跟踪周期长、投入大，以及涉及多方关系和竞争对手时都能够获得优势。在商机洞察阶段，能快速进行线索发现及跟踪，并完成商机的确认，使得销售管理向前拓展；在商机跟踪阶段，能够快速识别业主、竞争对手情况及时跟踪商机进度；在缔结合作阶段，从投标、合同、立项活动能够整合内部资源，快速推进合作落地；在成果交付阶段，衔接好市场、产品、运营等各团队，高质量完成项目交付，并实现从“商机—订单—回款”的闭环管理；在价值评估阶段，建立全方位的商机跟踪体系，对各项目过程定期回顾，确保客户开发成功及满意。整个商机的全周期中，通过数字化平台将内部各业务组织单元协同在一起，提升整体运营效率。

图2 商机全生命周期管理平台

卡斯柯商机全生命周期管理数字化平台覆盖了公司以商机为核心的最主要业务，从线索到商机、从商机到订单、从订单到交付、从交付到回款、从验收到客服、从客服到新价值新商机。通过全价值链各业务深度融合与全面协同，实现业务自动化运营，以数据推动业务提升和变革、提升业务洞察力和应变能力。

平台建设时间：2016年至2020年。其后至今，对业务流程进行持续优化，对数字化平台及系统进行功能扩展和不断完善。

（2） 项目协同管理平台

卡斯柯运营管理主要是基于项目制的运营模式。为了满足项目运营的全生命周期管理，公司打造了项目实施业务协同管理平台（如图3）。通过此平台，在业务层面能够支撑从项目立项开始、工程设计、采购发货、现场施工、验收交付、项目质保、项目关闭的所有项目业务环节的数字化协同及管理，提升了项目精确化管理能力，在横向管理中，贯穿各部门各专业，即从研发设计、工程实施，采购，合同，财务等的业务流程，打破部门壁垒，提高了各部门间的业务协同能力，提升了业务运营的质量和效率。在纵向管理中：实现集团各分子公司、项目部的业务流程贯穿，使得每个管理层级都可以随时了解和掌握各分支机构的业务运行情况，提高了业务决策信息的透明度和可视性；提供了支撑项目风险预警的数字化平台，通过数据分析及智能化预警，全面监督项目过程潜在的成本、资源、进度和质量管理等风险，及时高效地辅助管理决策。

图3 项目实施业务协同管理平台

平台建设时间：2017年至2022年。其后至今，对业务流程进行持续优化，对数字化平台及系统进行功能扩展和不断完善。

（3） 设备全生命周期管理平台

卡斯柯建立了基于条码的设备全生命周期管理平台（如图4），能够提升设备（含软件）端到端的管理能力。在业务层，满足公司从设备在供应商或代工厂制造、到采购收货入库、仓库管理、项目发货、现场收货、安装调试、客户现场投入使用、设备维修直至下道报废等全业务环节的管理要求。从而提高物料跟踪的信息精度、仓库管理数字化能力、安装地收集的自动化能力、设备运维可追踪能力等。设备发到客户现场后，通过安装地管理进行数据收集，建立“设备、产品、车站、项目、设备履历”网状关系，能够满足公司多维度的运维管理要求，形成设备全生命周期管理跟踪机制。同时、在业务层之上构建了数据分析决策层，通过数字化大屏方式实时监控各个环节的状态，发现问题及时纠偏，从而提升业务运转效率。通过设备全生命周期管理平台，可以将供应商、客户、内部各个组织单位、设备、数据链接起来，最终实现业务的协同，提升公司核心竞争力。

图4 设备全生命周期管理平台

平台建设时间：2016年至2021年。其后至今，对业务流程进行持续优化，对数字化平台及系统进行功能扩展和不断完善。

（4） 产业链协同能力平台

为了支撑卡斯柯设备全生命周期管理，本成果持续打造产业链协同能力平台（如图5）。这个平台包括供应链协同管理、服务协同管理两部分，将轨道交通信号解决方案的上下游产业链进行了价值链整合，形成产业链协同能力，持续打造一个平台级的生态环境。

同时，通过与公司内部的市场管理、产品研发、运营、质量安全、综合管理和数据分析等能力模块的有机集成，将卡斯柯企业内部数字化能力赋能到上下游企业，并实现卡斯柯价值观在产业链上的传导。

图5 产业链协同能力平台

通过该平台，可以促进产业链资源优化配置，提高资源利用效率，实现优势互补；提高供应链效率和响应速度，通过协同发展，降低成本；提升协同创新能力，提高整个产业链的竞争力；促进企业之间的合作，共同拓展市场，实现规模效应，提高市场份额

平台建设时间：2017年至2023年。其后至今，对业务流程进行持续优化，对数字化平台及系统进行功能扩展和不断完善。

3. 构建运营虚拟核算及项目考评体系

（1） 分支机构虚拟核算体系建设出发点

随着卡斯柯业务的增长、规模的扩大，组织结构向多层级、多实体模式演变，为了更好地评估各部门、各分支机构的运营管理能力和资源效能，及时把卡斯柯的资源投入市场接受挑战和选择，为此引入了分支机构虚拟核算体系。

卡斯柯虚拟核算体系的主要目的是在公司内部形成一把尺子，去衡量各分子公司及项目部的市场项目管理能力，及其人员使用效能情况。通过该核算体系的有效运行，促进分支机构人员效能和项目管理效率的提升，从而实现降本增效和运营绩效的提升，实现对分支机构及相关责任人业绩的客观评估，去衡量各分子公司及项目部的人员使用情况和管理能力。卡斯柯是项目制运营管理的铁路信号系统集成企业，虚拟核算既是内部各个分支机构及部门效能评价及考核的迫切需要，也是项目运营管理提升及考核评价的重要抓手。

（2） 分支机构虚拟核算管理体系

经过充分地调研、讨论、设计和持续改进，借助于已经建成的运营全要素、全链接的数字化协同平台，本成果创新性建立了满足公司运营管理数字化转型的分支机构虚拟核算管理体系。该体系主要围绕以下三个方面进行分支机构虚拟核算指标的设计。

第一，资源效能指标。评估分支机构对其所辖资源的管理能力和资源效能，主要体现为人力资源的效能，即人员贡献值（人均虚拟收入）， 计算方式如下：

部门人均虚拟收入=（∑员工虚拟收入）/ 总人数。

员工虚拟收入= 本地挣得收入（参与本地项目实际值）+外派挣得收入。

其中，本地挣得收入（参与本地项目实际值）=∑【(项目计划价值×期末项目实际完工率)/该项目累计实际工时）× 该人员实际报工工时】。

项目虚拟收入=（项目计划价值×期末项目实际完工率）/该项目累计实际工时） ×该项目当期实际工时。

总人数=核算周期内该分支机构员工编制记录，参照员工的入职和离职情况，按人月计算，再加上接受资源池类外派期间月份平均计算人员数量。

第二，财务类指标。主要评估分支机构运营数据，包括分支机构的人均虚拟利润、虚拟毛利率、虚拟利润总额、人均人工成本等，以及应收账款、已完工未结算等财务数据。其中，人均虚拟利润作为最核心指标之一，计算方式如下：

人均虚拟利润 = （分支机构的虚拟收入（总额）-分支机构的人工成本-分支机构的实际费用及税金）/ 总人数。

第三，运营管理类指标。主要评估分支机构对所负责管辖的项目全生命周期过程中，管控项目工时进度和费用能力。主要包括工时利用率、回款里程碑前置任务的计划达成率、费用使用率、成本预算执行指标、业务量等。其中：

分支机构所辖项目虚拟收入总额（反映业务量） = 该分支机构所有所辖项目的虚拟收入之和；

分支机构所辖项目管理能力综合指标（反映项目管理的综合能力） = 分支机构所辖项目单位工时虚拟收入×分支机构所辖项目总CPI。

分支机构所辖项目单位工时虚拟收入（反映项目管理能力）= 分支机构所辖项目虚拟收入总额 / 所辖项目期间报工工时总数。

分支机构所辖项目总CPI（人工成本执行指标，反映项目预算管理能力） =∑（项目人工预算×完工率）/ ∑ 项目人工实际成本。

（3） 分支机构虚拟核算评价规则

分支机构虚拟核算得分将从以下四个关键指标进行评分，每个指标权重设置也不同，具体如下：

A.人均虚拟收入简称VI（反映资源效能），权重30%。

B.人均虚拟利润简称VP（反映虚拟盈利能力），权重20%。

C.分支机构所辖项目虚拟收入总额简称PA（反映业务量），权重10%。

D.分支机构所辖项目管理能力综合指标简称MC（反映项目管理的综合能力），权重40%。

以上每个指标项的单项得分为0-100分，每个分支机构最终得分简称S，为以上4个指标得分乘以权重之总和，即：S=VI×50% + VP×20% + PA×10% + MC×20%

以上每个指标项的单项得分的计算方法如下：

对于指标A、B、D，取该指标数据的最大值做分母（MAX)，取每个分支机构的数据做分子(P)，所得除数乘以100分为该指标分数，即 (P/MAX)×100。指标B人均利润如果出现负数，得分计算公式为：(P+|MIN|)/(MAX+|MIN|)×100。其中，“| | 表示绝对值，MIN为负值中最小值。”

指标C由“排名得分”组成。排名得分为0-100之间按排名获得。举例：有N个分支机构参与排名，某分支机构排名P，则该指标得分为：（100/N)×(N-P)。

（4） 分支机构虚拟核算数据应用

本成果结合卡斯柯实际的运营管理需要，不断推进公司分支机构虚拟核算体系的全面、深入应用，组织对虚拟核算数据进行分析，推动公司运营管理效能和项目管理能力的提升，促进运营管理降本增效和业务数字化转型。截至当前，本成果已经在以下几个方面有了实际的应用效果。

A.项目经理提升了项目的预算意识和成本意识，看紧了自己所负责项目的人工预算，项目管理员严控了人工预算变更需求，提升了项目人工预算管理的规范性与合理性。

B.项目经理积极主动地维护项目计划，重视项目进度，严格审核任务进度和报工，确保报工的真实有效；促使运营中心针对研发中心报工、重大变更追加报工、由于产品质量问题导致的增加报工、与子公司分包报工等情形规范化管理，并制定了详细的管理规则，对内部交易成本进行严格、规范管理。

C.项目经理更加重视项目初期市场投标成本分析的公平合理性，并促使产品标准工时模板持续修订，对产品的全生命周期成本的分析提供了有力支撑。

D.对于运营调试资源的协调和配置起到了很好的支持作用，能够使全国各地运营人力资源得到合理地调配，并提升人员归属地的调配意愿。

E.推动了项目管理效率整体提升。

F.为项目评价提供重要的数据依据，项目绩效考核中项目经理、项目核心成员、项目一般成员均采用了虚拟核算体系中的数据用于评价和考核。

G.为分支机构和部门评价提供了重要的数据依据和洞察视角。业务管理考核中，如部门经理、工程实施管理者、应用设计管理者均采用了虚拟核算指标中的数据用于考核。

 图6 虚拟核算数据分析平台

 图7 运营人力画像

图6、图7是卡斯柯结合分支机构虚拟核算体系管理要求，打造的数字分析平台，其中图6是虚拟核算数据分析平台，图7是运营人力画像，通过这些数据分析平台，各分支机构能够及时掌握所辖区域的项目执行情况，人员效能情况。通过数据分析，协助并指导管理者及时调整项目执行计划、人力资源计划，进一步提升运营整体管理能力。

分支机构虚拟核算体系及平台建设时间：2019年至2023年。其后进行推广使用，并对业务流程进行持续优化，对数字化平台及系统进行不断完善。

4. 构建以数据驱动的业务运转模式

传统的企业运营管理模式是工业化生产的理念，流程化驱动的管理，在标准化的基础上，将一个价值链分解成一个个的流程节点，然后将一个个节点对应到一个个的组织，由每个组织单元来负责这个节点的工作。这样，整个价值链可以并行运转，然后通过流程把工作串起来。这在过去的工业化时代，大幅提高了企业的管理效率，也带来了规模化的生产效益。

在数字化时代，以流程为核心的管理逐步转变为以数据驱动为核心的管理，建立从数据出发的管理体系。因为高质量的数据包含了一切的事实，也包含着一切的本质。用数据驱动业务的运营，意味着以数据为核心，将企业的数据资产梳理清楚，对之进行集成、共享、挖掘，从而发现问题，推动战略的制定和创新的产生，也将给业务带来更大的价值和增长。

“打造智慧卡斯柯，用数据说话，为业务赋能，推动业务的数字化转型”是公司运营管理数字化建设的重要战略工作。本课题建设基于Hadoop的大数据分析平台，并与既有基于SAP HANA的数据分析平台进行技术整合，打造集数据采集、数据处理、监测管理、预测预警、数据挖掘、可视化平台于一体的大数据平台。在此基础上，构建公司大数据分析和综合管理的体系架构，以提升业务数据化管理与服务能力。

通过建立系统化、体系化的数据分析能力，寻找公司经营和管理中的薄弱环节，以及业务中需要改进的地方，进一步驱动创新，促进管理变革和业务转型优化。图8是卡斯柯大数据平台的总体架构。

图8 大数据平台的总体架构

2016年至2020年，完成基于SAP HANA的大数据分析系统建设。

2021年至2022年，完成基于Hadoop和SAP HANA的卡斯柯大数据平台建设，其后进行平台的持续优化和推广应用。

2022年至今，基于卡斯柯大数据平台，持续对公司业务数据资产进行分析利用和综合管理，发挥数据价值，赋能业务的数字化转型。

三、 运营管理数字化转型的实施效果

传统上，企业是根据净利润、销售收入和其他财务指标来衡量业务成效的，但对于企业内部更细的组织及组织活动如何评估，很难形成固定的模式和指标体系，数字化KPI本身其实是很难定义的，因为来自不同行业的企业有不同的方法来量化。此外，附加上“数字化”一词会使此类KPI的含义变得模糊，如何形成适合卡斯柯运营数字化转型成效的指标体系，并且能够量化，卡斯柯基于运营管理业务数字化转型进行了积极探索，定义了卓有成效的衡量标准，并能够根据实际业务的特定和长远发展进行持续优化和动态跟踪调整。

卡斯柯近年主要经济指标完成情况表

(一) 整体运营效率的提升

众所周知，企业存在的目的之一是为了盈利，在确保相关方利益的前提下追求利润最大化。任何企业要获利都要占用一定数量的资产，并通过资产运作给企业带来盈利。一般来说，企业的运营效率越高获利能力、市场竞争力就越强，资产回报率也就越高。卡斯柯结合运营管理的实际现状（项目制管理模式），采用了自建的数据模型，通过评估单位工时创造的虚拟收入作为运营效率提升的核心指标，观察了2021年至2023年度的数据，运营总体效率有明显提升，具体如图9。近三年，公司运营效率持续提升，单位工时的人均虚拟收入（衡量运营效能的指标之一）分别从257元/小时提升到266元/小时和277元/小时，分别提升了3.5%和4.1% 。

图9

(二) 优化资源配置，降低运营成本

优化资源配置及降低运营成本是现代企业参与市场竞争，提高企业经营管理水平和经济效益的基本手段和有效方法。当前，卡斯柯公司通过运营业务数字化转型，在推动公司资源配置优化，提升运营效率、降低运营成本方面已经有了初步成效，助推企业实现可持续高质量发展。 

近几年，卡斯柯获得的合同数量和金额逐年显著增加，运营中心人均销售和人均利润较之前有较大提升，具体参见图10。与此同时，运营中心人员数量却基本保持稳定。可以明显发现，通过企业数字化建设，促进了运营管理效能提升，有效支撑了卡斯柯运营管理发展战略的达成。

图10

(三) 客户满意度提升

卡斯柯遵从以客户为中心的企业经营理念。客户满意度是企业生存、发展的根本，不同的产品质量、服务水平决定不同的客户满意度，其工作态度、响应及时性、解决方案质量三个方面很大程度上影响了客户的满意度。

1. 工作态度的主动性

工作态度的主动性表现在：提前了解客户需求，站在行业视角，引导用户需求。一方面提高客户自身的业务视角；另一方面，有利于企业自身产品的统一研发与部署。

通过本成果提供的数字化平台，卡斯柯能够从客户的视角出发，提出符合客户期望的建议，对客户运营过程中的想法、思路，结合行业发展，提供意见与建议，以帮助客户有效决策。与客户充分沟通，了解客户、关心客户，提供满足客户需求的行业解决方案提升团队合作能力。工作态度的主动性，也包括企业内部不同团队的合作，以规范的行为、良好的职业素质展现企业的服务质量。

2. 响应时间的及时性

卡斯柯高度重视客户需求完成的及时性，在客户运营环境中，也是多个单位的协作，对客户承诺的需求完成时间点，务必按时、保质完成。在运营管理数字化平台的支撑下，不断提高项目实施效率和工程交付的及时性。按期完成工程交付，是体现企业信誉的重要方面。

对产品问题、设备维修及客户投诉进行全周期跟踪管理。推行客户首问负责制，提升服务相应流程上的及时性，故障修复的及时性。在出现故障时，特别是影响生产的重大故障时，务必第一时间响应解决，并及时总结、举一反三，杜绝重复出现。

3. 系统解决方案的高质量水准

系统解决方案的质量是企业产品的生命线，不断提升产品质量、是企业战胜竞争对手的重要方面，也是影响客户满意度的重要因素。高水平的视角决定高质量的产品，同样高质量的产品影响着视角。将客户的需求、企业对行业的领悟体现在解决方案中，螺旋式提升产品质量，最终达成解决方案的高质量水平。

图11

结合以上几类达成客户满意的要素，并将之融入卡斯柯运营管理数字化平台的设计中。依托该平台，卡斯柯一直跟客户成长在一起，做到全程守护、全面放心。这让卡斯柯在客户中赢得了口碑。图11是卡斯柯近三年的客户满意度调查得分情况。

成果创造人：王 印、杨书席、孙春荣、梅晓波、陈 蕾、孙华锋、朱健伟、班 磊、梁 校、叶云龙、夏海峰、俞海峰

企业简介：

卡斯柯信号有限公司（简称卡斯柯）成立于1986年3月5日，是中国铁路通信信号股份有限公司控股管理， 与法国阿尔斯通合资成立的中国铁路行业第一家合资企业。卡斯柯致力于为国家铁路及城市轨道交通提供最新、最先进的信号控制和运输调度指挥系统的解决方案。作为行业领先的系统解决方案提供商，卡斯柯视安全为企业生存和发展的基石，坚守“安全、诚信、团队、创新”的核心价值，始终致力于与客户共同打造全方位的系统解决方案，全面守护公众的出行生活与安全，为客户和公众创造全程放心的体验。

2015年，卡斯柯被上海市经信委推荐、国家工信部确定为两化融合管理体系贯标工作试点企业，并率先启动两化融合贯标工作。2016年6月，卡斯柯组织“提升轨道交通信号系统的项目精准管控”新型能力的打造，并顺利获得工信部“两化融合管理体系贯标评定证书”。自此，卡斯柯全面拉开从“信息化建设”向“数字化建设”的序幕。

2016年起至今，卡斯柯全面启动企业数字化转型建设工作。公司从传统的信息化建设，即“以流程驱动”，转向“以数据驱动”的数字化建设，并确定公司数字化建设的战略目标为：“推动公司业务数字化转型，实现全链接的智慧卡斯柯”。公司一直致力于积极利用新一代数字化技术构建一个全链接、全感知、全智能的数字化平台，全面打造各项数字化能力，优化企业资源配置效率，驱动企业管理模式、业务模式、商业模式的创新，实现业务的转型和增长，实现企业业务的成功，让企业获得更大的竞争优势。

2023年6月，卡斯柯公司两化融合管理体系2.0贯标评定通过工信部终审。公司“面向轨道交通信号系统的项目运营管控能力”荣获工信部两化融合AAA级评定证书，是目前认证中能申请到的最高级别。

2024年7月，卡斯柯公司《运营管理的数字化转型解决方案》荣获第一届“赛昇杯”数智大赛（轨道交通行业）二等奖。