一、成果背景

（一）紧跟国家形势发展需要，为推进质量体系升级提供外在动力

党的十九大报告确立了新时代“三步走”国防和军队建设战略，建成世界一流军队离不开一流装备，一流装备离不开一流企业，而成为一流企业需要具备与客户需求演进相匹配的技术和管理能力。随着新军事体制变革以及多兵种联合作战模式的转变，装备系统逐步向诸多学科和领域高度集成的复杂系统发展，针对装备建设面临的复杂性、多变性的挑战，2020年6月，中央军委装备发展部、国家国防科工局提出构建新时代装备建设质量管理体系的总体方案和具体意见，对质量管理体系架构、建设模式提出了新的要求。军队的机械化、信息化、智能化融合发展，对产品科研生产组织管理工作和产品性能提出了系统化管理要求，以提升装备作战能力。中国航发哈尔滨东安发动机有限公司（简称东安公司）作为武器装备科研生产制造企业，时刻以满足客户需求为目标，紧跟时代步伐，从关注产品质量向以关注组织质量为主的体系建设转变。如何系统性增强自身的管理能力，不断满足装备建设需求和利益相关方要求，是一道“必答题”。

（二）对标先进航空制造类企业，为提高质量管理水平提供指引方向

我国航空制造企业管理较为先进的西飞，已于2018年实现从分析公司主价值流，向全价值流延伸，采用系统架构方法，以需求为牵引，形成可描述、可测量的目标，将目标对准业务，形成需求。以架构为基石，分解业务流程直至具体活动，将活动对准需求，形成能力。实现了对企业业务的完整直观、结构化和流程化表述。从内外需求、组织机构、文件及IT架构在内的全要素运营管理体系全生命周期管理， 质量管理完全融入运营管理体系。在大型运输机研制中采用“主制造商—供应商”联合制造模式，按照“六统一”的管理模式，在研制全线在一个平台上以目标为引领，以需求为导向，步调一致，协同推进，大幅缩短了型号研制周期，验证了基于流程和标准的体系化管理在装备研制方面的强大能力。该公司属于同行业生产制造企业，与公司管理有相似之处，将其作为标杆企业，有借鉴意义。

（三）传统与创新管理差距分析，为推动管理模式转变提供内生动力

东安公司从90年代开始建立质量管理体系至今，一直是“要素化”要求，“职能式”管理，与业务流程结合不紧密。一是流程整体结构不清楚，没有形成端到端的流程贯通，存在缺失和模糊地带；二是质量要求大多数以文件化的形式落实在规章制度和企业标准当中，无法快速获取未承接的外部质量要求，需要经过不断的内审和监督检查发现问题，不断补充外部要求到质量体系文件中。这就造成了质量要求与业务流程融合度不高，出现质量要求与业务“两张皮”、质量要求不落地的现象。同时，由于公司的业务流程隐藏于日常运行和制度中，停留在职能制管理层面的困境，缺乏一套基线的管理流程，导致公司多种管理体系同时运行，相互交叉，不利于高效的运营体系的建立。新体系旨在以流程为主线将多种管理体系要求相融合，采用模型化的流程表达来建立组织共识，基于统一模型的表达，保证了各类人员共享模型。从运营整体的角度，减少了人员的沟通成本，打通部门墙，增加运营效率和运行质量。基于质量体系提升的内生动力，东安公司于2020年11月积极申报新时代质量体系建设试点项目，以此为契机，实现质量管理体系从以质量手册为中心的文件体系向以流程为中心、要素融入的运营管理体系转变。

二、内涵和主要措施

东安公司“架构引领、流程主导、IT支撑、要素融合”的核心方法，以业务流程为载体，以质量、风险等要素贯通“战略—架构—流程—IT”为主线，正向构建公司新质量体系，实现质量管理“三个转变”。在公司AEOS体系建设的基础上，考虑多组织协同办公效率，围绕多体系要素融合理念和模型化管理思想，于2022年初引进建模平台，采用统一模型工具表达，通过战略、架构、流程、角色、要素规则等建模，使得公司从战略到执行全景地图呈现。从业规融合的角度：首先，明确“业”，通过战略解读和架构设计，进一步完善流程地图，解决业务流程缺失和模糊不清的问题；其次，明确“规”，通过外部文件识别和管理，追踪未承接要求，解决外部要求未落实的问题；再次，是“融合”，将外部要求承接转化形成内部要素并挂接到流程步骤，通过模型实现外部要求的精准传递和快速追溯，形成一套要素融入业务流程的“业规融合”路径，增加业务实现的规范性，消除业规“两张皮”、质量要求不落地的现象。在此期间，通过质量要素落实反向推导验证东安公司当前流程体系的不足与薄弱环节，实现质量要素与流程之间的联动更新，最终通过基于模型的文件自动生成环境，实现了基于模型管理、要素替代文件管理的新质量管理体系。历经四年，我们提炼了一系列可复制主要做法如下：

（一）精准战略解读，提供健康可持续发展“原动力”

东安公司以所处的内外部环境为起点开始逐条研究，梳理总结所面临的机遇和挑战，深入分析了东安公司在竞争中所具有的优势和劣势，并结合7个大类15个小类的利益相关方需求分析，对公司、业务和职能三个层级的战略目标及未来业务模式进行了重新审视。搭建体系框架，不断优化结构，丰富内容，迭代成果，形成5万余字的成果文件。结合战略分析结果来看，战略分析阶段的分析维度全面、分析结果客观，是战略分析规范化、系统化、专业化的重构过程。在这一阶段，分析结果清晰展示了战略目标是在战略分析的前提下制定的。公司未来的业务模式，契合了战略目标的格局。

利用建模平台，将战略分析结果模型化，形成战略成果库（如PESTEL模型、SWOT模型、目标清单图、目标实现图、商业模式九要素图、业务架构CBM图等）。通过建模平台实现了战略制定到业务能力建设的过程模型化，实现从战略到业务的可追溯。

1.识别公司发展需求与期望

通过PEST模型，对东安公司发展的宏观环境进行深入分析。通过波特五力模型，对东安公司竞争环境进行剖析和分解预测。在价值链分析方面，组织对以产品实现过程的基本活动，以及采购、技术开发、人力资源管理和基础设施建设等支撑性活动进行了深入分析。提出“OTD业务流程需进一步优化和完善”“销售订单细化管理处于初级阶段”“售后服务团队的整体柔性较差”等目前价值链客观存在的问题并思考解决对策。在改进机会分析中，针对有关问题和不足从技术体系、采购策略、工艺技术、能力保障、人才队伍等方面给出参考措施和发展意见。经过对内、外部环境因素的系统分析，总结提炼出东安公司未来发展的核心优势（Strengths）8条，主要劣势（Weaknesses）8条，应当抢抓的机遇（Opportunities）20条，应当关注的风险（Threats）20条。通过SWOT矩阵式的排列，将上述各种因素加以匹配分析，为战略制定提供参考。

东安公司识别内外部的利益相关方需求和期望32条，并按照优先级和重要程度制定有针对性的措施，为战略制定、业务模式设计提供基础。东安公司对相关方需求和期望进行动态管理，每年进行识别汇总，经过公司领导签字确认后进行跟踪。针对客户/用户、政府机关等的重点需求，纳入东安公司规划、子规划目标，其他需求纳入重点任务或保障措施。

2.再审视战略融入业务模式设计

东安公司通过战略再解读，建立“公司级战略—业务经营层战略—职能层战略”三级战略，进行模型化管理，对采购、技术开发、人力资源和基础设施等领域的需求进行分解，并组织纳入专题、专项规划。

东安公司在进行业务模式设计时充分考虑重点业务假设，特别是主业产品需求持续增长，以及关系到东安公司长远发展的产品的研发生产、创新售后服务模式、供应链、管理创新等领域可能发生的重大变化，着力分析变化对东安公司运营模式的影响，经过深入分析和探讨形成未来业务模式。未来业务模式客户群体（类别）将增加，从而引发企业价值定位和收入流方面的变化，客户获取渠道的增多将提升企业维护客户关系的重要性，也将引发供应商与伙伴需求与期望的变化。这些变化将促使公司在战略规划层面进行相应调整，增强客户关系管理、市场开发、供应链管理、计划集成管理、工艺设计协同等业务能力，战略再解读为东安公司“业”的梳理提供了方向和原动力。

（二）全面架构设计，打造战略—业务—IT的“数字轮毂”

数字化转型单靠信息化唱独角戏已经进入平台期，数字化烟囱、孤岛已经不是新话题。东安公司已经迎来了前所未有的新挑战“数字化需求枯竭”，业务人员提不出来要干什么，IT人员已经深陷信息化运维工作的泥潭，面对新技术苦不堪言，“迁一发动全身”的影响分析难以评估。

航发集团2019年推行AEOS体系建设，采用架构的方法在开展业务架构实践，聚焦“供应链、集成产品研发、生产制造与售后服务”四大体系建设为公司整体架构设计奠定了有力基础，“业务中台化”从最初的提出经过多轮实践与打磨，目前已经进入深水区。基于东安公司的业务架构根基，完善并设计业务架构，向上完成与战略架构的对齐，向下延展到流程管理的执行层面，业务侧管理轮毂正步入正轨；在信息化建设方面尝试“自上向下，主动适配”工作原则，解决原有“部门需求驱动、零散建设”引发不系统、不连贯等问题，IT侧数字轮毂初形成。

1.对准战略实现，设计业务架构

在架构设计阶段，主要以AEOS建设成果为主，对准战略和业务模式识别业务能力，并应用CBM方法对业务能力进行逐层分解，形成了以业务能力为核心的业务架构，其中业务域16个、业务组件99个。基于业务能力与业务流程的对应匹配设计了业务流程架构，按照PDCA、生命周期管理、端到端等方法对业务流程进行分层分级，搭建了包含流程域、流程组和流程层级关系，实现了公司全业务流程全景呈现。在完成业务流程架构设计的基础上，东安公司参照国际BPMN建模要求，制定流程建模标准、编制建模规范，进行了流程地图的梳理和流程显性化工作，最终形成16个流程域、99个流程组、1300余个业务流程。借助建模平台，不仅用模型化的方式对流程架构资产进行生命周期管理，也以数字化方式建立“立体业务图像”，提供多视角管理提高决策分析水平，为东安公司业规融合之“业”的梳理提供了框架。

2.对照业务流程架构，优化组织功能匹配

将16个业务域，99个业务组件与公司20个组织单元机构组织功能匹配，建立业务能力和组织单元映射矩阵，梳理组织单元职责，为业务变革策划提供依据和支持。针对业务能力承接与组织功能匹配识别出供应链策划功能没有组织承接，设立供应链统筹管理部门，成立了采购与供应链管理部，将供应链策划、供应商管理、采购执行、供应链技术支持和仓储物流等业务进行整合，统筹管理。识别出质量保障业务功能承接部门分散，将计量业务纳入质量与适航部，并对质量管理模式进行了优化调整，实施检验模式变革，实现从质量检验控制模式向自主质量控制模式转变。通过持续的业务变革和改进，不断迭代优化东安公司业务架构。

3.对齐业务架构，完善IT架构

基于航发集团统一IT架构，东安公司根据业务架构设计成果和公司的“十四五”规划，以及各部门业务需求和公司已有60余个信息系统的现状进行设计，完成公司IT架构建设，设计基于业务架构的应用架构（应用域、应用、应用组件）三级模型建设，和数据架构（主题域、主题、概念数据对象）三级模型建设，规范和指导公司的信息化建设，首次实现业务架构与IT架构的“接轨”。

图1 IT架构框架图

（三）夯实流程底座，打通业规融合的“运送通道”

东安公司早在2019年开展流程体系建设，2021年全力推进AEOS建设，以流程体系为基础的运营管理体系建设初步形成；2022年以新体系建设为契机，进一步对组织管理体系开展全局梳理和归一化设计，此时的东安公司不断强化流程体系思维，在实现全业务流程显性化的基础上，运用模型和端到端分析方法，遵循东安公司建模规范，对16个流程域、99个流程组、1300余个业务流程开展建模，通过正向构建、多维度验证，确保建模质量及应用效果。基于流程模型，一方面承接业务架构的落实，另一方面作为“通道”实现业务与要素规则的融合，也为信息化建设提供输入。

1.开展业务流程等要素的基础建模

东安公司开展以流程为核心的质量管理体系全要素、全过程建模。在已有流程成果的基础上，进入流程显性化深化阶段。以质量管理体系为基础，系统开展全业务、全层级、全要素（质量）业务梳理，依据流程地图定义原则，通过企标映射流程，开展现状流程梳理，充分识别业务流程、业务活动及其层级关系，深入开展流程建模工作。

通过组织机构、岗位/角色、业务/流程架构及1300余条业务流程的基础建模，实现组织、角色、合规要素、流程、测度等管理要素的模型化管理，提高各类要素的管理效率，通过模型打开了战略、业务、流程上下贯通的一体化格局。

图2 L3业务流程图示例

图3 L4末级流程图示例

2.运用端到端流程分析支撑流程改进

东安公司基于业务流转与分工开展流程显性化设计，流程图被拆分成片段分散在各业务场景中，但是价值流是连贯的，通过流程要素关联分析提取特征可以进行流程“再组装”。东安公司开展端到端流程自动提取串接，检测并分析串接的流程过程中是否存在断点（组织、信息、流程等）、串接的流程是否完整、是否有异常串接，辅助流程所有者进行流程检查和改进，为流程的优化改进项目提供输入，保证流程地图完整性、一致性。

3.应用全业务流程驱动信息化建设

东安公司已有信息系统60余个，在信息化实现的过程中，基于全业务流程模型，自动提取软件相关数据，统计各业务域信息化覆盖率，并进一步追踪软件与业务流程间的匹配关系，为信息化接口关系设计、功能分析等提供有效输入。

2022年，基于新体系架构思维，映射现有应用架构与流程架构的匹配关系，加速数字化转型建设思路进一步明确，通过数字化转型顶层架构设计，以战略规划落地为目标，全面开展公司级、部门级、车间级管控中心建设，已实现质量管理、工艺管理、供应链管理、服务保障等9大业务领域平台整合，达到跨业务域流程有效衔接，促进东安公司主价值链信息流贯通，打破全业务流信息化建设过程中的数据孤岛。

比如东安公司构建的质量管理信息化平台，与公司门户、PDM系统、SAP系统、MES系统、电子履历系统、理化系统、数字东安系统、生产指挥系统等9大业务系统全部贯通，设置了质量信息管理、型号质量管理、产品检验、质量考核等17个功能类别，涉及69个业务流程、266项业务功能，形成质量流程表单结构化，实现数据采集、表单审签、任务下达、过程绩效指标动态监控。

图4 质量管理信息化平台

（四）抓实要素融合，设立业务流转的“交通规则”

东安公司自2021年开始探索多体系融合方案，坚持新体系“要素融合”原则，全面推动“规则要素化”进程，2023年8月，以原有质量体系文件为切入，形成东安公司质量要素库V1.0，并沉淀了合规要素融合管理路径。基于业务流程IT全面落地原则，东安公司不断完善合规要素融合流程，并设计合规要素运行与维护管理环境，将体系管理人员工作场景融入建模过程，借助信息化真正将合规要素管理流程进行了标准化，让外部要求输入有效传递到业务人员，实现合规要素“建用管”一体化实施。

1.建立外部和内部合规要素库

在外部合规要素库的建立上，东安公司采用的是以外部文件架构为纲领，将外部文件分层分类管理，再对外部文件进行拆解建模，以此形成外部要素库。东安公司通过梳理，将质量法规制度体系、质量标准体系、相关质量要求文件等作为输入，梳理识别组织涉及的全部质量要求，形成700余项质量外部要求清单，包括国家级法律法规、军兵种及行业、集团级规章规范等。以GJB 9001C-2017为例，将标准要求原文进行拆解、解读，形成297条合规要素，实现外部要求要素化。

在内部合规要素库的建立上，基于原有质量管理体系文件，拆解形成内部合规条款11913项。在此基础上，按照东安公司《新建合规要素指南》，对原有质量管理体系文件进行分析解读，优化整合内部合规要素库，并对新建合规要素进行进一步评审，提高新建合规要素规范性，保证原有质量管理体系文件的有效内容没有遗漏。2022年，结合集团质量要素库内容，丰富完善东安要素库，线上线下同步形成了东安公司质量要素库V1.0。在质量要素梳理的过程中，反向对末级流程进行分析，增加流程的可执行性和规范性。

表1 内外部合规要素转化对照表

按照东安公司建模规范，对内外部合规要素开展建模工作，将文件的全部内容结构化、模型化，然后将内外部合规要素进行追溯关联，这一步的关键便是发挥要素专家作用，评审内部合规要素是否能承接外部要求，内部合规要素是否适宜、可操作等。

图5 内外部合规要素关联情况

2.挂接合规要素融入业务流程

将合规要素融入业务流程即“业规融合”的关键所在。在东安公司首轮新体系建设实施过程中，已经将整理后的内部合规要素全部关联到流程，原则是将全部内部合规要素关联到流程步骤。东安公司将内部合规要素分为通用要求和流程步骤要求，对于通用要求可直接挂接到流程，保证合规要素全部落实到运营流程。

图6 内部合规要素

将建模后的内部合规要素关联到相应的末级流程的具体步骤上，实现要素落实到流程。

图7 内部合规要素关联到流程步骤

将流程体系作为唯一的业务体系对象，加载不同领域的不同要求于流程体系中，在业务梳理过程中，同步考虑风险点的识别，并融入业务流程管控，利用已有流程模型资产，生成企业风险清单和控制清单。

3.构建合规要素管理的机制

当外部要求文件出现增加、废除、升版变化时，将外部要求的变化定位到合规架构中，业务人员通过正向承接的方法将外部要求变化情况落实到内部合规要素或流程中。即外部要求识别、内外部合规要素关联、未承接要素识别与落实、内部合规要素和流程关联，这样就形成了从外部要求到内部合规要素，再到流程的业规融合方法。

当内部审核或问题归零等提出不符合项整改措施后，如果触发体系改进，则将对应的要求落实到内部合规要素或流程中。除此之外，业务人员在日常业务总结的部分工作经验也可以通过提炼并进行标准化，最终实现自上而下和自下而上的合规要素管理和知识积累，形成东安公司的合规知识资产。

东安公司结合合规要素管理的业务需求，将已固化的管理流程实现信息化，重新设计合规融合模块，包括外部文件管理、内部管理规则库管理、业规融合三大管理界面，实现质量要素与业务流程的融合管理，为下一步安全、保密、内控等体系要求融入流程奠定有力的基础。

图8 业规融合管理环境

将各类管理要求规范化管理后，能够实时追踪外部要求落实到哪些内部合规要素和流程，内部合规要素承接了哪些外部要求等情形，有利于合规管理人员实时监控外部要求承接情况，确保外部要求能够全部落实到运营流程中。

（五）应用模型资产，呈现可快追溯的“企业地图”

东安公司充分利用架构方法与建模平台实现各要素间的关联，多视角展示公司组织机构、业务能力、流程和要素，可快速完成要素间关系追踪，实现大量数据的快速检索，为执行者实施提供依据，为管理者决策提供支撑。构建基于模型的各类管理要素的自动生成环境，例如实现了基于模型的程序文件自动生成，基于流程角色的岗位质量职责的自动生成，促进各类岗位人员在“一套平台”上用“一套语言”来描述业务，基于统一模型的表达，保证了各类人员共享模型。当各类检查中反馈体系问题时，通过问题库将存在的问题定位到相应的内部合规要素或流程中，通过一次体系文件升级版，使得关联的其他体系文件同步更新。各层级业务人员只需要关注某些建模路线中特定的模型，减少了人员的交流成本，促进各类人员的协作，并通过模型化、信息化来代替人为非增值低效事务。

1.自动生成基于模型的体系文件

结合AEOS体系文件架构，明确文件类型、层级及相互关系，构建文件自动生成环境，实现组织业务架构与文件结构协调一致。建立文档模板与模型的映射关系，采用基于模型的文档生成技术，实现文档的自动生成，同时对所生成的文档能够进行审核、发布、下载等操作，实现基于业务流程且将质量要素融入流程活动的程序文件的自动生成。

表2 文档模板与模型的映射关系表

2.自动生成基于角色的岗位质量职责

在流程建模工作的基础上，通过将岗位与流程角色进行关联，提取岗位对应的流程角色相关的质量活动，自动生成各级各类人员岗位质量职责。从而推进各级各类人员岗位质量职责规范化、标准化、显性化，促进岗位质量职责从职能型向流程角色型转变，将质量要求有效落实到员工行为层，实现“谁执行流程、谁承担质量职责”，减少人为质量风险。

图9 岗位质量职责自动生成路径

举例：在质量管理相关业务流程建模完成后，基于流程角色质量管理员，提取对应的流程活动步骤，形成质量管理员的岗位质量职责，实现基于流程的组织文件的自动生成。当然，岗位质量职责的生成前提是要将该流程角色承担的所有业务流程全部梳理完成，才能生成较为完整的岗位质量职责。

表3岗位质量职责表格示例

3.搭建运行监控问题库驱动体系持续改进

东安公司各类人员按照新体系文件执行岗位职责，在运行过程中，通过日常组织绩效评价、体系内外部审核、体系自评价发现的问题或者质量问题归零过程中提出的体系问题，在搭建的运行监控过程问题库收集并分析问题，再定位到流程架构中，将验证后的有效措施落实到内部合规要素或流程中，从问题视角出发，驱动体系的持续改进。

三、实施效果

（一）在管理效益方面，有力提升质量体系有效性

东安公司在新体系建设初期，深刻理解“统一模型表达”的重要性，通过合规要素的“建”“用”“管”，在满足协同建模的同时，充分应用模型资产，开展模型对象关联应用，让链接的数据“自己说话”，利用成千上万的数据点之间的关联关系，反映真实现状，为敏捷发现问题和分析根本原因提供手段，发挥模型数据应用价值的最大化，进一步满足公司质量管理体系精细化管理的需要。通过模型将质量外部要求承接转化关联至流程步骤，使得外部要求可落实，可追溯，好管理，有助于质量体系要求全面、完整、系统、精准地融入业务流程，解决质量要求和业务“两张皮”的问题，提升质量体系有效性。 

（二）在经济效益方面，有力促进产品质量提升

在东安公司统一的架构和标准基础上，不同部门或团队之间的工作更加协调一致，有助于提高整个组织的效率和执行力，减少重复工作和沟通成本。在有效承接公司战略和架构的前提下，将流程以模型形式呈现出来，使得管理者可以清晰地了解流程的执行情况和瓶颈所在，有助于及时发现问题并进行调整，提高组织流程的执行效率和质量。通过组织质量提升有效促进产品质量提升，顾客满意度持续提升。2021年至2023年，公司实现用户满意度从91.29提升至92.38，质量损失率同比下降18.9%，产品开箱问题数同比下降95.1%，主产品合格率由98.10%提升到98.70%，产品质量的提升为装备建设提供坚强的质量保障。

（三）在社会效益方面，有力促进多体系融合发展

东安公司通过推行质量管理体系的模型化管控方式，创新要素管理新范式，实现外部管理文件要求的快速追溯管理。以质量管理体系为基础，深度开发质量要素管理环境，通过要素模型化，实现将要素独立管理，将外部要素与内部要素追溯关联，并挂接到流程，确保外部质量要素落实的全面性和可追溯性。上述外部要素管理路径可推广至保密、安全、环境、职业健康等其他管理体系，有力推进东安一体化运营管理体系的构建进程。同时，将企业运行的全貌展示得前所未有的完整和精细，使得构建一个“结构化”和“一体化”的企业管理体系全景图具备了基础，从而带来了企业管理体系的全新认知。此外，该做法已总结提炼纳入军委装备发展部优秀实践案例集，在同类行业中具有可复刻性，有力推动了行业内部多体系融合发展。

成果创造人：胡培俊、赵兴福、盛莉、杨黎梅、刘瑞、陈慧瀛、强洪娟、王轩、陈博、贾宏坤、杨兴

公司简介：

中国航发哈尔滨东安发动机有限公司（以下简称东安公司）隶属于中国航空发动机集团有限公司（以下简称中国航发），始建于1948年8月，是国家“一五”期间156项重点建设工程之一，是新中国首批六大航空企业之一，是以研制生产轻型航空动力、航空机械传动系统、航空机电产品、微型燃气轮机、铝镁合金铸件和高精管轴管材产品为主的航空制造企业，现有职工5000余人，占地面积128万平方米。在70多年的发展历程中，公司创造了第一台涡轮轴航空发动机、第一台涡轮螺旋桨航空发动机等多个军用、民用新产品，累计修理、生产、研制了数十个机种20000多台套轻型航空动力和航空机械传动系统，是中国轻型航空动力、航空机械传动系统的专业化研制生产基地，是中国航空工业骨干企业之一。先后获得“全国五一劳动奖状”“全国文明单位”“全国绿化模范单位”“全国企业文化建设优秀单位”“中国文化管理十佳单位”“军工文化建设示范单位”“军工质量文化建设示范单位”“中国优秀诚信企业”“全国质量效益型先进企业”等荣誉称号。在铝镁铸造、齿轮与机匣加工、热表处理、特种焊接、理化计量、无损检测等方面形成了独特的技术优势，构建了国内一流的制造体系。