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宋志平:2022,企业家要稳健前行
【添加时间:2022-01-04 】   来源:正和岛 分享:


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宋志平  中国企业改革与发展研究会会长  中国上市公司协会会长


今年的中央经济工作会议是一次特别重要、特别关键的会议,其中提出2022年经济工作要稳字当头、稳中求进,一共讲了25个“稳”字。“稳”字带给企业家的是什么?是鼓舞和信心。


尽管当前面临着重重压力,但对于明年,企业家还是要充满希望。什么希望?我想有三点,既是我的希望,也是大家的希望:


第一,希望政策进一步宽松;

第二,希望经济回暖,稳步增长;

第三,希望疫情减弱。这场疫情已经持续两年了,奥密克戎毒株还在肆虐,希望明年人类可以共同努力,控制住疫情。




人同此心,此时此刻,大家认为企业明年应该怎么做?我想还是要稳健前行。


企业是长跑运动员,不是短跑运动员,长跑是慢跑,要一步一步地跑。这是我们,尤其是现在的我们应有的心态。


40年前我去日本,观察到日本人走在路上是行色匆匆,而中国人走路慢慢悠悠,如果在东京大街上看到有人慢慢悠悠,那一定是中国人。然而,40年后的今天,再到东京大街上去看,走路快的则是中国人,慢的反而是日本人。


为什么中国人从慢慢走变得快了起来?因为落后,因为急着赶路。那么今天为什么又要从快走改成稳步、学会慢跑?因为外部环境、我们的目标都发生了根本性的改变。从重视速度和规模,转为重视效益和质量,我们正在经历、完成这场改变。


国家是如此,对企业而言也应当如此。企业家应该能够稳健前行,这不是说要恢复成40年前那样慢慢悠悠,而是在经历了一阵快跑之后,现在要学会慢跑、长跑,要稳定地抵达目标。



经营要稳健


中央讲国家要以经济建设为中心,那么企业就是要以生产经营为中心,这是企业家的本分。作为企业家一定要把企业做好,把自己的一亩三分地经营好。


关于稳健经营,我想讲三点。


第一,积极开拓市场。客户是企业的江山,没了客户就丢了江山;市场是企业的舞台,开拓市场是企业的首要任务。


从中国进入WTO到现在,这20多年里,中国企业坐拥两大市场,一个是快速成长的14亿人的中国市场,一个是精耕细作开发了40多年的全球市场,本来日子过得挺好,但是两件事改变了中国企业的命运,一件事就是中美贸易摩擦,另一件事就是疫情,过去的好日子被打断了。


怎么办?中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局,但新格局的形成需要时间,并不是马上就能形成的。对于企业而言,要辩证地看待这个阶段。


比如,去年上半年疫情初期,我们中国一度经济停摆,生产受影响,出口也受影响,后来国外也停摆,也不需要我们的产品了。去年下半年到今年上半年,情况又完全不同,国外对中国产品的需求是天量的,他们需要几千亿只口罩,和中国脱钩是不可能的,我们的企业又调过头去满足国际市场。


那么明年呢?明年中国的内需会恢复,我们出台了那么多资金面的政策,情况是在好转的。但是无论如何,明年企业的策略应该是抓双循环、把握相互促进——国际上有订单,当然当仁不让,国内市场也要积极地开发;两者结合起来,抓住客户才有江山。


第二,强化管理。管理是基本功,做企业就要有管理的硬功夫。


我做企业40年,做了不少管理方面的工作,也特别重视管理。我常想,我们有两面镜子:一个是美国的方法,也就是“创新+资本”,推动快速发展,例如特斯拉;一个是日本和德国的方法,也就是“技术+管理”,把东西做好、做到极致。中国的企业应该把这两者结合起来,形成中国企业的新优势,既有“创新+资本”,也有“管理+技术”。


在管理方面,美国比较重视管理的理论,日本、德国比较重视管理的方法,我们也要把两者结合起来,创造自己的管理理论和管理方法。


这40年来,我经过实践,也形成了一套管理的方法,就是“三精管理”:组织精健化、管理精细化、经营精益化。这套方法我在北大等高校讲过,明年三月份还会出这本书,书名就叫《三精管理》。企业管理还是我们的核心任务,核心要管理好。


第三,防范风险。风险是客观的,如影随形,做企业没风险是不可能的。做企业要尽量防范风险,让风险出现之后可控、可承担,这非常重要。


企业家做企业,做得小还可以说是个人的,做大了实际上是属于社会的。不管大小企业,倒掉了都会影响社会,无法独善其身。防范风险,我觉得是企业家应有的担当、责任和情怀。


在防范风险方面,有几点要注意:


一是要注意周期、研究周期。经济是有周期的,行业也是有周期的;周期上行时候企业可能走得快一点,周期下行时候企业要走得稳一点。


同时,周期上行的时候,我们要考虑到下行的时候;周期下行的时候,我们要考虑到上行的时候,一定要辩证地来看待。做企业前进打冲锋、攻城略地,那当然好,但是也得学会转移,学会保留实力,这也非常重要,要有进有退,不能只进不退。


二是要量入为出,现金为王。企业经营就是一个简单的公式,利润=收入—成本,要追求有利润的收入、有现金的利润,没有现金就必然死掉。经营企业一定要量入为出,一定要知道自己有多少钱,要做多大的事。


三是要学会应对危机。风险对企业是如影随形的,风险大了就变成危机。危机来了怎么办?能不能应对危机?能不能转危为安?这是作为企业家的一个重要特质。企业家不能光会打胜仗,还要会处理危机,要清楚遇到困难该怎么做。


我想到3个例子。


第一是万科,郁亮讲2017年万科就开始捂紧钱袋子,明白坚持活着很重要。万科看到了房地产的周期,现在活得比较轻松。


第二是万达,万达2017年出现了危机,但是能够断臂求生,现在也从危机中走了出来。


第三是恒大,2017年恒大还高歌猛进,现在陷入了危机,也正在直面危机,正在负责任地解决。这也是企业家应有的态度,面对危机一定去认真解决,当然,如果有机会早些解决危机就早些解决,不要等到小危机酝酿成大危机再去解决,那往往为时已晚。


这就是为什么做企业要战战兢兢、如履薄冰、如临深渊,这就是为什么要稳健经营。



发展更要稳健


经营企业要稳健,但不是要躺平,是要稳健前行、拾级而上,要一步步走、不要倒下,要稳健地发展、发展还是硬道理。关于稳健发展,我也有三点要分享:


第一,聚焦主业。我做企业40年,经历过北新建材、中国建材、国药三家企业,都是致力于做强主业。在北新建材做一张石膏板做了40年,在中国建材只做建材,在国药只做国药,不越雷池一步,企业发展相对比较稳定。


我也担任上市公司协会会长将近3年,看到一些上市公司出了问题,除了违法乱纪的,绝大部分都是偏离主业、盲目扩张、最后倒下。


做企业一定要做好主业。做大企业对标世界一流,这样是专业的;做中等企业对标隐形冠军,这也是专业的;做中小企业就做“专精特新”,这还是专业的。“宽一米、深一千米”,无论大中小企业,都应该秉承这种思维,努力深耕细作,这是长久稳健发展的前提。


第二,创新转型。我们要有效、有质量、有目的地创新,不创新是等死,盲目创新是找死,企业创新一定也要稳健。技术范畴里有高科技、中科技、低科技和零科技,每种科技都重要,不见得每个企业都要去搞高科技,因为高科技需要的投资大、时间长,华为这样的企业适合搞高科技,因为它每年有1400亿研发费用。总之,创新必须要做,但要稳健地做。


创新不光是技术创新,还有资本创新、机制创新。


资本创新是很重要的。中国资本市场走过了31年,现在有4600多家上市公司,出现第一个1000家上市公司用了十年,出现第二个1000家又用了十年,到了第三个1000家只用了六年,到第四个1000家只用了四年,第五个1000家就只需要两年,可见资本市场在快速发展。


而且,现在不光有主板,还有科创板、创业板、北交所。企业除了可以上市,还有大量私募基金可以支持。资本创新迈一步,企业就会迈一大步,企业家一定要重视资本,而不只是重视资金。企业要解决融资难融资贵,得大力发展直接融资;要减少公司的资产负债率,减少企业运行风险。


机制创新能给企业带来活力。讲到初次分配,过去企业要么是吃大锅饭,要么实行股东至上,其实这两种都不对。要解决公平和效率的问题,让企业既有公平又有效率,就需要机制的共享,在企业里构建企业效益和员工利益的正相关关系,好的内部机制可以把股东和员工结合起来,成为共享企业。


这个方面,央企里做得好的是海康威视,地方国企里做得好的是烟台万华,民企做得好的是华为。它们都有非常好的机制,所以都做成了佼佼者,机制是非常重要的。


除了技术、资本、机制的三大创新,企业还要注意四个转型:向中高端转型;数字化转型;低碳化转型;向生产服务化转型。


总之,创新转型是企业的发展动力所在。


第三,协同共生。市场经济是竞争经济,但竞争有好的竞争,也有恶性竞争。好竞争是好东西,恶性竞争不是好东西。现在我们应该提倡良性竞争,提倡从竞争走向竞合,提倡从红海走向蓝海再走向绿海、实现协同共生发展。


国企和民企之间就是一种协同共生,大型央企是企业链的链长,后面可以有上千家民企做外包,从而形成价值链、供应链和产业链。它们之间没有本质上的意识形态竞争。实际上是互为一体的,都是共和国的孪生兄弟,是连在一起的,不能厚此薄彼。


大企业、中企业、小企业也是协同共生的,大河有水小河满,大河无水小河干;大河也是由小河汇集起来的,即使是在同一个行业里,竞争者之间也要协同才能共生。


所以,今天我们认为,企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上,有钱大家挣,社会才能美好。做企业的根本目的是让社会更美好,让大家更幸福,让大家都发财。



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