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宋志平 | 企业创新的五种模式
【添加时间:2022-04-21 】   来源:企业家杂志 分享:


科技创新引领企业发展






创新也要试错,要宽容失败,但对企业家来说,要坚持创新的效益导向,认真思考、研究创新,提高创新的质量和效率,以节约创新成本、减少盲目和不必要的风险,这样,企业才能赢得持续健康的发展。

我们总讲“不创新等死,盲目创新找死”。创新是风险重重的艰难工作,但又意义重大。企业家的任务是什么呢?那就是要平抑、减少风险,进行有效的、有目的的创新。这也是做企业家和做科学家不太一样的地方。科学家的创新是科学发现,并不一定关注短期的经济效益,而企业受到严格的商业约束,如果没有产生利润或市场价值就很难持续。当然创新失败是有概率的,创新也要试错,要宽容失败,但对企业家来说,坚持创新的效益导向,认真思考、研究创新,提高创新的质量和效率,节约创新成本,减少盲目、不必要的风险,企业才能赢得持续健康的发展。

人物简介


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宋志平

中国企业改革与发展研究会会长

中国上市公司协会会长


创新不是一些人的灵光乍现,也不是异想天开的,是可以学习、可以实践的。创新并不神秘,它既有规律可循,也有模式可依。我总结了企业常用的而且在现实中行之有效的五种创新模式,包括自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业应根据自身状况和发展阶段,在实践中认真研究,活学活用。


自主创新


我国是发展中国家,长期以来采取的是追赶型经济发展模式。改革开放后,我们最初的创新大部分是模仿创新,现在想再模仿就比较难了。

第一,我们的技术水平提高了,可以模仿的东西已不多。

第二,和早期工业化阶段不同,现在知识产权法律法规越来越严格,再模仿很容易“踩雷”。这就促使企业用自主创新创造更多的财富,而不能简单地通过模仿获得这些技术。

第三,随着我国经济的发展,企业有了一定的创新能力和资金实力,在许多领域从跟跑者到并跑者,逐渐成了领跑者。我们现在要转变创新方式,从模仿创新向集成创新、自主创新发展,不能只是简单地模仿,模仿永远做不出最好的东西,只会模仿创新的企业永远称不上真正的一流企业。

自主创新相对比较难,投入大、耗时长。在医药行业里,一种新药的研发大概需要10年时间、20多亿美元的投入。据了解,国外的大型制药企业往往不是追求琳琅满目的药品,而是只研制几种好药,每种药一年可能有上百亿美元的收入,当然一旦专利到期,技术解禁后收入就会有所下降。自主创新不容易,但在一些关键核心技术上我们必须通过自主创新攻坚克难。例如,华为现在在加快自主创新的步伐,以防国外的技术封锁。

2022年两会的《政府工作报告》强调加大企业创新激励力度,强化企业创新主体地位,持续推进关键核心技术攻关,深化产学研用结合。近年来,我们在自主创新方面发展得很快,在不少领域培育出了一大批国际一流的有自主知识产权的技术。

中国建材的电子薄玻璃,就是得益于蚌埠玻璃工业设计研究院国家级研究中心长年的研究试制,在彭寿院士团队带领下实现了自主创新突破,填补了我国在高端电子薄玻璃领域的空白。其中,自主研制的0.15毫米、0.12毫米的超薄玻璃,打破了国外对电子信息显示产业上游关键原材料的长期垄断。自主研制的30~70微米厚度的主流规格的、能够实现玻璃连续90万次弯折不破损、弯折半径小于1.5毫米的超薄柔性玻璃,打破了国外垄断,从源头上保障了中国电子信息显示产业链的安全。

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中国建材注重自主创新,其下属蚌埠玻璃工业设计研究院在彭寿院士团队带领下,实现了电子薄玻璃自主创新突破,打破了国外对该材料的垄断。图为中国建材研制的折叠玻璃

此外,中国建材旗下中复神鹰的张国良团队,经过埋头苦干,用了十几年时间攻关,从创业之初年产20吨T300中试线,发展到T700、T800、T1000陆续实现量产,在国内率先实现了干喷湿纺的关键技术和核心装备自主化,2017年荣获“国家科技进步一等奖”。2021年9月,中国建材在西宁正式投产的万吨碳纤维生产基地,首次实现了单线年产3000吨高性能碳纤维生产线设计和高端成套技术自主可控,打破了国外技术垄断,极大提升了我国碳纤维供应链的自主可控能力。近日,中复神鹰正式登陆上交所科创板,成为科创板首家碳纤维企业。


集成创新


20世纪70年代,西方人提出了集成创新的概念,就是把各种创新要素结合起来,既有借鉴的又有企业自己的,或者把其他行业的一些创新要素放在本行业里集成起来,就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”,是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新模式,是一个知识重组、技术重组、要素重组的创新过程。

今天很多创新是集成创新。全世界由某个企业单独开发的技术可能是比较少的,各企业在创新过程中互相借鉴、互相学习,寻找资源配置的最佳方式来开发新技术,实现各种要素的有效集成和优化组合。能广泛吸纳国内外资源为我所用,将分散创新的研发效率、大规模创新的协同效应和大规模应用的市场效应紧密地结合在一起的企业,才能占据主动权。

在集成创新方面,中国建材多年来大胆迈步,重组国内外高科技企业,积极引入先进技术和高层次人才,牢牢控制了行业制高点,真正做到了在相关领域领先一步。在风电叶片领域,我们在2007年收购了德国的NOI公司,后来更名为SINOI公司。

NOI公司位于德国的北豪森市,鼎盛时期曾是欧洲第二大风电叶片供应商。德国风力发电走入低谷的时候,由于股东撤资,这家公司当时进入了破产保护程序。中国建材抓住有利时机,成功收购了这家公司,成立了海外研发中心。这场重组开创了中国本土企业收购国外风电设备公司的先河,成为“中国学生”收购“洋师父”的典型案例。通过重组,中国建材一跃成为全球兆瓦级风电叶片的领导者。

过去,我们常说我国处于“缺芯少屏”的状态,意思就是缺少芯片,缺少屏幕。但现在,全球液晶显示屏55%的生产能力都在中国,其中差不多有一半在京东方。京东方过去是一家电子管厂,后来选择了液晶显示屏,也就是液晶面板业务。当时行业内普遍做的都是CRT,即彩色真空显像管。京东方经过研究后,没走这条路线,而是认定在未来显示技术一定是TFT-LCD走得更远,于是依托自身良好的工业基因和专业人才队伍,将目标瞄准了先进的液晶显示技术和半导体显示产业。

1997年京东方上市,之后就一直在谋求更好的新产业发展。

2003年,韩国现代电子受亚洲金融危机的影响选择变卖自己的液晶显示器生产线。京东方抓住这个机会,花了3.8亿美元收购了三条生产线,这是非常有魄力的。当时京东方派出了120 位年轻技术人员去韩国的三条生产线学习,他们回来以后建设了中国第一条五代TFT-LCD面板生产线,解决了我国“缺芯少屏”中“少屏”的问题。目前,京东方成了全球最大的液晶显示屏供应商之一,产能世界最高,拥有8.5代、10.5代TFT-LCD生产线等,并全部实现了量产。这就是集成创新的例子,通过集成海外企业的技术、市场以及人才,消化、吸收、再创新,从而攻破技术壁垒。


持续性创新


企业中大量的创新属于持续性创新。德鲁克曾说,多数企业家认为十年之后企业90%的产品会改变,但统计数据显示,十年之后很多企业90%的销售收入还是依靠已有产品,只不过这些产品在不断更新换代。企业要立足于现有产业,在现有的产品基础上不断提升技术,开拓细分市场,深入挖掘创新潜力。

以水泥行业为例,中国的水泥产量是每年约24亿吨,占全球的60%。水泥在中国是一种性价比最好的胶凝材料,没有水泥,城市建设和日常生活都是无法想象的。这么多年来,从小立窑生产水泥到湿法水泥再到现在的新型干法水泥,技术水平一直在进步,产品品质不断提高。

新中国成立初期,苏联援建的一个年产200万吨的水泥厂当时需要12000人,20年前中国建材在鲁南的两条日产2000吨水泥生产线需要2000人,而今天一条日产5000吨的自动化生产线只需要300人,同样规模的最新的智能化生产线仅需要50人。中国建材在山东泰安建设的世界首条工业4.0水泥工厂,应用GPS定位、“互联网+”、大数据处理、生产智能化模拟系统等技术,能效、环保和效益指标均达到世界先进水平,最大限度地接近了“零人员、零排放、零电耗”,被称为“世界水泥的梦工厂”。


颠覆性创新


颠覆性创新即用全新技术颠覆掉传统技术。一般来讲,一个行业15~20年发生一次颠覆性创新,但并不是所有企业都能做成,这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。企业在做好持续性创新的同时,也应积极尝试颠覆性创新。一些领先企业之所以会走向失败,就是因为对持续性创新比较坚持,而对颠覆性创新不够敏感。当年柯达发明了数码相机,但柯达因太珍惜胶卷赚取的高额利润,后来眼睁睁看着别人用它的数码技术把自己逼得活生生地破了产。

我们看到今天不少汽车公司既做汽油车,也做电动车,我调研过的上汽智己汽车、一汽的高端纯电动轿车新红旗、北汽极狐阿尔法S等都是最新型的电动车。说明企业今天对于创新高度敏感,没有人敢掉以轻心,因为大意会失“荆州”。企业可以把进行颠覆性创新的部分独立出来,成立新部门,与原有业务分开,让不同专家分别进行创新,这样才能把矛和盾都做好。


商业模式创新


对于企业来讲,高科技固然重要,但同时也应注重中科技、低科技和零科技。高科技对社会的贡献率约占25%,而中科技、低科技、零科技约占社会贡献率的75%。什么是零科技?商业模式创新就是零科技,虽然这看起来没有太多的科技,但却创造了很高的商业价值。

麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福等知名企业,从事的都不是高精尖事业,而是通过探索新的商业方法、商业组织,创造了惊人的业绩。包括今天讲的很多消费互联网企业,比如京东、淘宝,就科技而言并没有什么创新,而是应用互联网技术建设了一个平台,创造了巨大的价值。

企业不是为了创新而创新,而是为了解决客户的问题,为客户创造价值而创新,这是根本理念。做企业要在商业模式上动脑筋,学会在价值链或价值网中思考问题,通过改变商业模式的构成要素或组合方式,用不同以往的方式提供全新的产品和服务,不断提高价值创造能力和盈利水平。例如,通过开展“水泥+骨料+商混+机制砂+干拌砂浆+固废处理”的全产业链运营,提高产品的附加值和竞争力,一个中等水泥厂就能创造可观的利润。

来源:企业家杂志


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